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现场审核时﹐审核员要经常及时地对所收集到的客观证据和形成的审核发现进行符合性判断。如何正确判断,除深刻理解标准要求外,还需掌握一些技巧。现以ISO9001为例,将条款判断的一些技巧介绍如下:1、最高管理者    标准中直接涉及到最高管理者要求的条款有﹕5.1管理承诺﹑5.2以顾客为中心﹑5.3质量方针﹑5.4策划﹑5.5职责﹑权限与沟通﹑5.6管理评审等,如判断上述条款有不合格项,往往意味着系统失效,且主要责任者是最高管理者,其不合格项所引起的随后措施,可能会涉及整个质量管理体系,所以应慎判。2、更改    对设计﹑开发要求及相关文件的更改问题,应判7.3.7设计和开发更改的控制;对来自顾客产品要求相关文件的更改问题应判7.2.2与产品有关的要求的评审,对目标及相关文件的更改问题应判5.4.2质量管理体系策划;对除上述判断外质量管理体系文件的更改问题均可判到4.2.3文件控制。3、标识    标准中直接涉及到标识的条款有﹕4.2.3文件控制﹑4.2.4记录控制﹑7.5.3标识和可追溯性﹑7.5.4顾客财产﹑7.5.5产品防护等。在对标识问题进行判断时﹐应根据标识的对象﹑性质﹐寻找相应条款。4、记录    标准中对要求有记录而无记录时,应判到所对应条款;对用于提供证据的记录问题,应判到4.2.4质量记录的控制;对作为产品实现质量记录的策划问题,应判到7.1产品实现的策划。5、人员    标准各条款中,涉及到人员问题时,可采取由表及里的原则,如应知而不知,应会而不会,宜判到6.2人力资源。6、测量和监视    对过程中的人员﹑设备﹑工装﹑材料﹑环境﹑方法﹑信息﹑时间等过程参数的测量和监视,应判到8.2.3过程的监视和测量;对进货﹑半成品(在制品)﹑成品的特性的...
ISO9001-2015内部审核记录表格汇编    1、年度内审计划    2、内部审核实施计划    3、过程内审计划    4、ISO9001-2015内审检查表       5、按部门编制检查表    6、按过程编制检查表    7、审核问题清单    8、内审不合格项汇总表      9、内审不合格项汇总图表       10、按过程NCR       11、内部审核过程风险分析表    12、内部审核成熟度评价    13、内部审核报告 节选4、ISO9001-2015内审检查表  4 检查内容4.1 理解组织及其环境是否确定了外部和内部因素,并进行了监视和评审。4.2 理解相关方的需求和期望是否确定了相关方?是否确定了相关方的要求?是否对这些要求进行了监视和评审?4.3 确定质量管理体系的范围 是否确定了质量管理体系的范围并批准发布?确定以上内容时,是否考虑了内外部因素、相关方要求、本公司的产品和服务?是否将标准所有要求都制定了具体的实现方法并批准实施?是否有不适用的条款删减?是否说明了删减的理由?4.4 质量管理体系及其过程 是否确定了管理体系的过程?(乌龟图),包括输入输出、顺序、相互作用、相关的准则和方法、资源、职责权限、风险和机遇?如何评价这些过程?是否发生了过程变更?在哪些方面可以改进这些过程?本公司过程管理的要求是否形成了文件并批准实施?5 领导作用5.1 领导作用和...
GB/T 19001-2016的颁布实施无疑为认证市场增添了新的活力。然而,认证审核过程存在的问题,如果不及时予以遏制和纠正,势必影响认证质量,导致认证可信度遭受质疑。如此,新版标准的贯彻实施也就成为了“穿新鞋走老路”,新版标准强调的“质量管理体系绩效和有效性”,将大打折扣,这是认证行业所不愿意看到的。笔者认为,在当今认证审核中有些问题存在共性,本文就此提些浅显的看法。一、对方针、目标认识肤浅,审核时抓不住实质问题质量管理体系标准虽然几经换版,但一直是把质量方针和质量目标置于重要位置,并沿用了当年全面质量管理倡导的方针目标管理理念实施管理,收到了较好的效果。然而,在一些审核员脑海里对方针目标管理理念逐渐淡薄,致使对方针、目标认识肤浅,审核时碰到诸如“一流管理、一流产品、一流技术、一流品质”之类的质量方针,且质量目标与质量方针相差甚远,甚至是挨不上边的时候,往往是听之任之,不加任何引导,就认为符合标准的要求了。标准明确指出,质量方针要“为质量目标提供框架”,质量目标应“与质量方针保持一致”,意味着如果没有质量目标的铺垫和支持,口号式的质量方针对促使体系有效运行是没有意义的。所以审核员有必要因势利导,启发受审组织在“为制定质量目标提供框架”方面多下功夫,特别是“应针对相关职能、层次和质量管理体系所需的过程设定质量目标”,以此促使全员积极参与,把实现质量目标,转化为努力搞好本职工作的原动力。值得提出的是,“应针对相关职能、层次和质量管理体系所需的过程设定质量目标”,是当今不少贯标组织的弱项,不少组织并没有结合自身的职责和公司质量方针的要求制定部门目标,更有甚者还存在着明显的认识误区。比方说,品质部有负责成品检验职能,相关规程明确也规定:合格的进仓,不合格的返工或报废,于是有的组织把成品检验合格率100%确定为品质部的部门目标。这实际上就是要求品质部承包产品合格率,显然与“产品质量...
随着2015新版标准逐步被认知被践行,越来越多的企业提出2015版质量(或环境)管理体系认证申请,但是,在提交申请之前,您对能否通过审核心里是有底还是没底呢?你真的准备好了吗?    是的,您真的准备好了吗?您对能否通过审核心里是有底还是没底呢?近日,SGS提供了一个自检清单,请您先对比看看为您整理出的2015版标准审核的九大必备条件,是否都具备了?    1、组织是否真正理解了高级结构背后的逻辑?    可以考虑的典型做法是:     是否已清晰理解并应用了高级结构所倡导的体系的PDCA循环?    是否已将组织的经营目标与日常运作管理相联系起来?    组织目标和管理体系预期结果是否已清晰展示?是否已得到有效沟通?    2、组织是否真正理解领导力在管理体系中的作用?    可以考虑的典型做法是:     是否重新梳理了管理者代表的职责与最高管理者作用之间的职责分配?    是否明确了各阶层(直至岗位)的职责与权限(尤其是过程管理者的作用)以及所需要的来自最高管理者的支持?    是否有效利用了与客户互动的活动来理解客户的需求变化(如洞察市场的手段)?    组织层面的决策是否充分评估了影响组织绩效的各种风险和机遇?    组织是否建立了应对这些风险和机遇的管理手段?(可以考虑建立如激励机制、创新机制、沟通机制等)    3、组织是否已设立绩效指标并落实考评?    可以考虑的典型做法是:    组织是否明确了目标及过程绩效指标并已分解...
卡耐基曾经说过,一个人的成功,约有 15%取决于知识和技能,85%取决于沟通 ——发表自己意见的能力和激发他人热忱的能力。的确,善于沟通的人,往往令人尊敬、受人爱戴、得人拥护。那么,什么样的沟通方式,才能让人感觉舒服,并有助于您的成功呢?1 赞美行为而非个人举例来说,如果对方是厨师,千万不要说:你真是了不起的厨师。他心里知道有更多厨师比他还优秀。但如果你告诉他,你一星期有一半的时间会到他的餐厅吃饭,这就是非常高明的恭维。2 透过第三者表达赞美3 客套话也要说得恰到好处客气话是表示你的恭敬和感激,所以要适可而止。如果对方是经由他人间接听到你的称赞,比你直接告诉本人更多了一份惊喜。相反地,如果是批评对方,千万不要透过第三者告诉当事人,避免加油添醋。有人替你做了一点点小事,你只要说谢谢、对不起,这件事麻烦你了。至于才疏学浅,请阁下多多指教。这种缺乏感情的客套话,就可以免了。4 面对别人的称赞,说声谢谢就好一般人被称赞时,多半会回答还好!或是以笑容带过。与其这样,不如坦率接受并直接跟对方说谢谢。有时候对方称赞我们的服饰或某样东西,如果你说:这只是便宜货!反而会让对方尴尬。5 有欣赏竞争对手的雅量当你的对手或讨厌的人被称赞时,不要急着说:可是…,就算你不认同对方,表面上还是要说:是啊,他很努力。显示自己的雅量。6 批评也要看关系忠言未必逆耳,即便你是好意,对方也未必会领情,甚至误解你的好意。除非你和对方有一定的交情或信任基础,否则不要随意提出批评。7 批评也可以很悦耳比较容易让人接受的说法是:“关于你的…,我有些想法,或许你可以听听看。”8 时间点很重要千万不要在星期一早上,几乎多数人都会星期一忧郁的症状。另外也不要在星期五下班前,以免破坏对方周末休假的心情。9 注意场合不要当着外人的面批评自己的朋友或同事,这些话私底下关起门来说就好。10 同时提出建议提出批评之外,还应该提供正面的...
前言在编写质量手册,程序文件等质量类文件的时候,需要对其中的专用词汇、术语进行解释和定义。我们往往会通过Baidu、百科、查字典等方式查询,但查询结果往往不尽人意,有些专用词的定义并不准确。本文整理了常见的生产制造行业中的质量术语,堪比词典,便于大家查询和使用。此外,还推荐大家多参考标准、手册中的术语解释,进行准确定义。一、有关质量的术语 质量 quality: 一组固有特性满足要求的程度;注:1. 术语“质量”可使用形容词,如:差、好、或优秀来修饰。2. “固有的”(其反义是“赋予的”)是指本来就有的,尤其指永久的特性。要求 requirement:明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望;注:1. “通常隐含的”是指组织、顾客和其他相关方的惯例或一般的做法,所考虑的需求或期望是不言而喻的。2. 特定要求可使用限定词表示,如:产品要求、质量管理体系要求、顾客要求。3. 规定要求是经明示的要求,如:在文件中阐明。4. 要求可由不同的相关方提出。 等级 grade:对功能用途相同的产品、过程或体系所作的不同质量要求的分类或分级。注:在确定质量要求时,等级通常是规定的。 顾客满意 customer satisfaction:顾客对其要求已被满足程度的感受。注:1. 顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式,但没有抱怨并不一定表明顾客很满意。2. 即使规定的顾客要求符合顾客的愿望并得到满足,也不一定确保顾客很满意。 能力 competence:经证实的应用知识和技能的本领。注:1. 在本标准中,所定义的能力的概念是通用的。在ISO其他的文件中,本词汇的使用可能更加具体。2. 在GB/T 19000族标准中,术语能力(capability)特指组织、体系或过程的“能力”。二、有关管理的术语体系(系统)system :相互关联或相互作用的一组...
质量体系管理在各行各业成为一种必需和时尚,但真正能运用其产生效益和提升企业管理水平的却不多。质量体系管理的定位是否处于企业的重要位置,决定着企业生存和发展的命运。推行、保持质量体系困惑1 只在意有质量管理体系认证证书企业中最高管理层80%只在意获得质量管理体系认证证书,不在意、不理解、不投入提高质量管理体系运行的效率和效益,甚至把质量体系管理实际作为附属部门对待,使领导和广大员工对质量体系规范工作产生抵触情绪,大家还是随心所欲的工作。这样长期发展必然会出现企业经营管理中的“两张皮”现象,建立的体系与实际运行不符,做质量体系管理纯粹是为了取证装点门面,实际的工厂运行管理还是土“皇帝式的”,从领导的骨子里根本没有把质量管理放正位置。2 只是企业内部之间自卫的武器质量体系程序文件是企业经营过程中质量管理的总结,是规范性的指导文件,但是程序文件也不可能面面俱到,只有在生产经营的管理过程中,以正确的质量意识和思想按照事物发展的因果关系来解决质量问题,经过不断地总结提炼,形成今后指导的程序文件。很多企业中质量管理体系文件实质成了企业管理实线中各部门自卫的武器,讨论问题的部门各执一辞,都有文件作为辩解的依据,推卸责任,内耗严重,常常议而难决,决而难行。日常管理中先讲条件后干事,讨价还价。有利的事抢着干,无利的事不愿干,都能光明堂皇、振振有词地拿文件规定来“说事”。实在推缷不了的事,就强调客观因素,就拿“程序”来缓冲,或者谈妥条件才接受。3 认为质量体系包揽一切、包治百病质量体系文件讲的是基本的程序化的要求,我们就是要在这个框架下,用质量体系的八大管理原则来解决企业生产经营中的与产品有关的问题,而不是把企业经营中的任何问题都拿质量体系管理来兴师问罪。其实,在企业的经营管理过程中,有质量体系管理、有人事制度管理、有财务体系管理、有经营决策管理,等等,质量体系管理只是生产经营过程中对与产品质量...
不少企业在质量问题的管理上一直停留在最基础的阶段,并不是你的质量问题得不到解决,而是你应该做的质量管理工作没有做彻底而已!看看下面这10个管理的步骤你做到了第几步?一步质量管理:喊口号管理特征缺乏质量意识和专业知识;缺乏经常性的的质量活动;没有独立的质量管理部门(或人员);检查力量薄弱,且常受制于生产管理者;“质量第一”只是定期的质量会议或质量月“一个口号”而已;员工常把质量问题的责任归于检查人员;质量指标没有被制定和分解。质量与可靠性技术的应用主要应用检验技术;主要针对客户的抱怨制定有限的预防措施;不了解使生产过程稳定的措施方法质量业绩水平不良率、废品率、返修率均很高;过程能力指数Cpk没有测定。二步质量管理:听反馈管理特征缺乏质量意识和专业知识;对于质量的要求仅限于废品率、返修率;高层管理层不参与质量活动,通常只介入重要客户抱怨的处理;有指定的质量管理部门(人),但承担的职能主要是:搜集客户反馈和理客户抱怨;缺乏对各部门的指标考核和管理。质量与可靠性技术的应用主要应用检验技术;主要针对客户的抱怨制定有限的预防措施;不了解使生产过程稳定的措施方法。质量业绩水平不良率、废品率、返修率均很高;过程能力指数Cpk没有测定。三步质量管理:靠检查管理特征配备了必要的检查人员,主要通过检验保证产品质量;有独立的品质保证部门,但职能与其他职能分离,常由品质保证部独立负责产品质量;仅对生产部门进行了废品率和检查返修率指标分解和考核。质量与可靠性技术的应用主要应用检验技术;主要针对客户的抱怨制定有限的预防措施;不了解使生产过程稳定的措施方法质量业绩水平不良率、废品率、返修率均很高;过程能力指数Cpk没有测定。四步质量管理:抓基础管理特征主要通过检验保证产品质量;有独立的品质保证部门,常由品质保证部门独立负责产品质量;开始重视并开展质量管理的基础性工作,如:质量教育、质量分析、计量管理和标准...
质量应该是渗透到每一个企业员工灵魂里面的东西,每个部门、每个人,都应该首先想到“我们生产的不仅仅是产品,我们生产的是质量属性”!质量是设计出来的!质量是生产出来的!质量不是QC检验出来的!质量更不是质量管理人员现场监督出来的!质量从来不是“质量管理”出来的!抛开'质量'讲'成本'是'飞蛾扑火'一个项目的收益,要看项目交付物的质量是否高、成本是否低、工期是否短、风险是否可接受!同等条件下,质量要求越高,意味着花费的成本也越高,反之,高成本却并不一定都会带来高的质量。很多企业做项目,既强调高大上,同时又强调低成本、低投入,还要压缩时间、赶进度,最后把一个好端端的项目做成了四不像,理想很丰满,现实很骨感!低成本项目的结果是,项目“交付物”质量低劣,既影响了生产的产品质量,又保证不了运行成本的合理性。对于正常运行的工厂来说,大家都希望有效益、有利润,效益和利润从哪里来?当然是控制成本,但是控制成本不是一味地降低原辅料消耗甚至是降低原辅料质量,不是一味地降低备品备件库存和设备维修费用,更不是一味地减少劳动者数量、增加劳动者工时、甚至降低劳动者工资。管理比较好的企业,天天是文山会海,一个偏差接着一个偏差,一个文件接着一个文件升级、培训,庞大的质量体系整天忙得天昏地暗,与生产车间却毫不相干,生产车间仍然是在为提高产量、降低成本而起早贪黑、当牛做马、累死累活!很多企业,年初都会制定“产量、销量、成本、利润”指标,甚至每一个部门每一个环节下达“节能降耗、减低成本”的指标。长此下去,产品质量必然无法保证,而离开了“质量”去追求所谓的低“成本”,无异于“飞蛾扑火”,自取灭亡!不计成本,追求质量也是'走火入魔'也有一部分实力雄厚、财大气粗的企业,在产品质量上狠下功夫,采用最先进的生产工艺、采用价格最昂贵的设备、采用最自动化的控制系统、...
1、进料管理有明确的检验标准;验收流程要清晰;抽样的方法需正确;应定期对供应商进行现场评估;定期统计供应商的所供原料的品质状况;供应商的产品品质发生异常应及时与其沟通;应有明确的供应商考核办法;供应商连续出现质量问题应有相应的处理办法;供应商产品质量进行改进后要及时跟踪;明确规定因供应商原材料质量问题造成损失的责任承担办法,并在相应的合同中予以明确;进料检验组人员的应有必要的专业知识和职业素质;进料检验报告要清晰,并得到合理的保存;原材料存在轻微质量问题,而生产车间又急需用时,应有明确的特采程序,并规定特采批准人;紧急放行应有明确的程序,并规定紧急放行批准人;不合格的原材料要有明确的处置方式;规定退回供应的产品应及时退回。2、过程管理—人员合理配备过程检验和监控人员;过程检验和监控人员的能力和素质应符合要求;过程检验和监控的力度要达到企业预防产品出现不合格品的需要;过程产品出现不合格品如何处置要有明确的措施;产品出现不合格时信息要及时传递;产品出现不合格品原因要明确由谁来分析;过程所运用的统计技术应满足企业的需要;过程检验和监控人员与各车间要有良好的沟通渠道,并形成产品质量是制造出来的,而不是检验出来的理念;产品订单的特殊要求要能及时传递到过程监控人员。3、过程管理-文件和标准有准确、适宜和充分的作业指导书;有准确、适宜和充分的过程检验标准;有明确的过程检验流程及质量控制点;有过程检验记录/监督监控记录且真实可行;有文件化过程异常处理的程序;要明确规定半成品放行权;有文件化的过程检验状态标准及区分,且有效执行;有相关品质问题及统计分析。4、成品管理要有明确的成品检验标准;成品检验(含化验员)人员的能力和素质要达到相应的要求;成品检验的抽样方法要合理;每一客户/订单的特殊要求都准确无误地传递到相关人员;有文件规定成品的标识方法并得到有效执行;有有效防止成品漏检的方法;有文件化...
每当在制程中出现质量异常是每个质量人最头疼的事情,其实不然,做好质量纠正与预防(CAPA)就会让你轻松应对。1、现象调查查清事实,摸清规律,确定是人为误判还是问题真实存在,情况属实,立马启动质量异常和不符合项闭环流程。抓起相关人员进行分析。记住:(质量人员是资源的组织者,协调者,不是问题的研究者。)2、故障复现质量异常要能够稳定复现,对找出根因是最为关键的一步,故障问题不能复现直接影响下一步的根因分析。3、根因分析,故障机理明确复现问题后,从人机料法环测6个维度分析出现质量异常的根本原因,导致问题的原因有很对,但是根因只有一个。抓住根因。如果原因很多,就会出现多部门推诿,抓不住重点,到头来问题还是问题,影响下一步的决策。4、临时纠正措施的制定分析质量异常的影响范围,排查产线在制,库房存储、物料在途、计划下单。寻找一些与质量异常有关的因素,制定就整措施予以解决。千万不能有遗漏,遗漏一项,问题还会再犯,这一步的关键是清查彻底。5、纠正措施的验证一定要有数据支撑,纠正措施的连续性要体现出来,连续跟进几批次的质量数据,用数据说话。没有异常数据的出现,那么纠正措施已经到位,这一步就可以结束了,进入下一环节。6、预防措施的制定这一步是整个处理质量异常的魂,也是体现一个质量管理人员或团队的整体质量素质。抓住资源线,协调人力物力,就是给各部门下任务的时候,制定预防措施计划,永久性规避此类问题。水平展开查看其它产品是否也存在需要预防的情况。质量的高级管理思想就是预防,利用质量数据做分析与监控。到此为止,整个质量异常的闭环还没有完成,一定要监控待预防措施计划的真正执行有效才可闭环,预防措施无效,重新上会讨论,制定措施,直至闭环。总体来说:纠正与预防的形象区别就是:忘羊补牢--纠正措施,未雨酬缪--预防措施纠正措施是为消除已发现的不符合或其他不期望情况的原因所采取的措施。一个不符合可能有若干个原...
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