欢迎光临南京凯新企业管理咨询有限公司官方网站!
400-700-4710 高老师:189-1297-7900   郑老师:183-6138-5978
点击开启聊天
服务项目 Products
全国统一服务热线:
400-700-4710
地址:南京市江北新区浦珠北路126号澳林购物广场18F
传真:025-58834900
E-mail:njkx9000@163.com
Products ISO9001质量管理体系认证
产品列表
1以顾客为关注焦点【释义】质量管理的主要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客的期望 【理论依据】组织只有赢得顾客和其他相关方的信任才能获得持续成功。与顾客相互作用的每个方面,都提供了为顾客创造更多价值的机会。理解顾客和其他相关方当前和未来的需求,有助于组织的持续成功。 【主要收益】    增加顾客价值     提高顾客满意     增进顾客忠诚     增加重复性业务     提高组织的声誉     扩展顾客群     增加收入和市场份额 【可开展的活动】    了解从组织获得价值的直接和间接顾客     了解顾客当前和未来的需求和期望     将组织的目标与顾客的需求和期望联系起来     将顾客的需求和期望,在整个组织内予以沟通     为满足顾客的需求和期望,对产品和服务进行策划、设计、开发、生产、支付和支持     测量和监视顾客满意度,并采取适当措施     确定有可能影响到顾客满意度的相关方的需求和期望,确定并采取措施     积极管理与顾客的关系,以实现持续成功2领导作用【释义】各层领导建立统一的宗旨及方向,他们应当创造并保持使员工能够充分与实现目标的内部环境。【理论依据】统一的宗旨和方向,以及全员参与,能够使组织将战略、方针、过程和资源保持一致,以实现其目标 。【主要收益】    提高实...
过于庞大的质量管理体系总是让很多质量人恼火并头痛。面对质量管理体系,究竟我们质量人该注意哪些细节?卧虎藏龙的质量圈中,有前辈根据自己的实际经验,做了24条总结,供大家参考!1编制文件编制文件,应关注“给谁用”而不是“给谁看”。2注重性格工作要注重性格,中国式管理要注重中国人的性格。3分层审核百人以上规模的企业,都应该推行QSB管理,建立分层审核制度。4前期策划许多工作做不好,是由于前期未策划好,PDCA循环的“P”很重要。5员工价值领导者的其中一项职责,就是不能让你的对手去发现你员工的价值。6问题分析如果你对问题的把握不够精确,那是因为你对问题的分析还不够透彻。7团队特质一流团队性格第一道德第二能力第三,二流团队能力第一道德第二性格第三。8精益生产所谓精益生产,就是用最少的资源,进行最优的组合,实现又好又快又省的生产。9标准化作业要使得公司的流程更加规范化,最好的方式就是优化表单建立模板,将标准化固化。10新官上任管理者,不要上任就烧火,动不动就改革,公司发展最重要的是稳健的传承和延续性。11解决问题解决问题,必须组建团队(通常是建立8D团队),解决问题“举一反三”的“三”很重要。12办公场所班组的办公室应在车间现场,企业的最薄弱环节在哪,领导者/管理者的办公地点就应该设置在哪。13作业指导书作业指导书,应让一线员工参与,才能贴近实际操作,体现全员参与的原则,最忌坐在办公室拷贝。14以人为本企业管理,就是对人的管理,就是围绕4M1E持续改善,其中“人”的提升空间最大,也是最核心的元素。15建立信任作为一名员工,你必须确信你身边的同事没有庸才,只有放错位置的人才,如果你确是觉得有,那也只是对方站的位置不够正确。16工作方法质量体系关注的是在满足顾客要求和持续改进方面的有效性,而工作方法,应关注到它的可指导性和可操作性,也就是可实施性。17持续改进体系的精髓就是实现持续改进,关...
1:以为“产品有关要求的识别和评审”只在订单接收阶段才开始,还是习惯“订单评审”的模式。殊不知“产品有关要求”更多在设计开发前期,或新产品导入阶段(如打样过程)就传递进来了,而且有可能是一丝一缕慢慢散碎地传递进来的。       2:以为打样过程的目的只是做出样品,殊不知打样过程更重要的是确认客户对于产品的要求,以及开发和验证自己的生产制程。打样过程是新产品导入过程的一部分,要为后续量产过程确定好制程控制条件。       3:以为采购过程管理好供应商评价和选择就够了,殊不知新物料开发/导入/验证/承认过程才是确保采购品符合要求的最重要工作。       4:以为“首件检验”只是“检验”,殊不知首件检验的主要目的是确定是否已经具备了开启批量生产的条件。其实质应该是“首件确认”。       5:以为“巡检”只是产品检验,殊不知巡检的主要目的是为了检查制程控制条件(如人机料法环等)是否持续处于受控状态,有无发生变异或偏离。       6:以为“选用、加工、特采”也是一种来料检验结论,殊不知任何检验活动的结论只有“合格、不合格”两种。“选用、加工、特采”等是不合格品的处置方式,其只能有具有授权的不合格品评估人员决定,检验员无权决定。       7:以为检测器具送外部校准机构校准过,具有外部校准证书就是合格了,殊不知校准证书上只提供了检测器具的示值误差数据,是否合格还需要企业根据具体的检测场合的精度要求来做出判定。       8:以为ECR有高阶的领导签署就可以ECN了,殊不知这样的ECN等于把设计...
一、文件控制:A、内部文件的审批、分发、更改:1)工程图纸未经审批即已发行、使用;2)作业指导书未能分发至具体作业岗位;3)生产现场岗位悬挂的作业指导书未受控;4)工艺文件存在直接在文件上更改的现象,未执行文件更改程序。 B、外来文件的识别、收集、分发:1)未能充分识别、收集到与产品有关的国家/国际、行业标准;2)未能将外来文件分发至有关部门,如品管部、生产部。 二、质量记录的填写、管理、保存:1)质量记录存在涂改的现象;2)质量记录未规定保存期限;3)未按保存期限予以保存,到期销毁未能提供销毁记录。 三、质量目标的统计、分析:1)质量目标的统计未能提供原始数据,无法掌握最终目标统计数值的真实性;2)质量目标有统计,但未进行分析。 四、管理评审:1)管理评审输入信息不全,或未能提供输入资料;2)管理评审主持人非最高管理者,且未能提供最高管理者对主持人(不是最高管理者自己时)的授权证明;3)对管理评审决议事项无采取措施的相关证据,如纠正措施或预防措施;4)对上次管理评审决议事项的跟踪结果无记录。 五、人力资源管理:1)未能按实际岗位规定各岗位的职责、权限、能力要求;2)培训有计划,也有按计划实施,但对培训的实施效果未进行评价;3)对特殊岗位人员未规定能力要求,未能提供对这些人员的培训、考核证据;4)对特种作业人员(电工、焊/割工、起重工等)资格年审的要求未及时跟踪,个别特种作业人员的资格证未年审或年审过期。 六、基础设施管理:1)新进生产设备未验收即投入使用;2)对设备未规定维护、保养的要求;3)特种设备未能提供定期检定的证据。 七、工作环境管理:1)对存在温湿度要求的现场,无温湿计,无法掌握温湿度状况;2)检验色差岗位的灯光非检验专用光源,不符合要求;3)生产现场、仓储现场有防尘的要求,但发现存放在现场的...
相较2008版,初读2015版《ISO9001质量管理体系 要求》,给我的第一印象,其结构与内涵都神似国家质量奖评价准则:1、关注风险与机遇;2、将信息和知识纳入资源管理;3、重视领导及内外部环境和战略;4、关注创新和结果(绩效);5、术语对七项原则的阐述颇似《卓越绩效评价准则实施指南》……这新版9001标准紧跟信息互联时代步伐,博大精炼灵活,我觉得二十年内都不会落伍,简直就是助企业提高绩效走向卓越的综合教科书,也是个人学习优秀管理思想理念方法最佳实践教材。 新版标准极具魅力,耐人寻味,下述选取标准的几处要求,谈谈我的几点体会: 1、企业文化 标准核心内容的第一项要求“组织应确定与其目标和战略方向相关并影响其实现质量管理体系预期结果的各种外部和内部因素(考虑组织的价值观、文化、知识和绩效等相关因素,有助于理解内部环境)”。就内部环境而言,主要表现为“使命、愿景、价值观”等企业文化,新版标准已注意到企业文化对质量管理体系的影响。此项要求,是美国“波多里奇质量奖”评价准则里的内容,在我国则是以波奖为蓝本的国家质量奖《卓越绩效评价准则》。“卓越绩效”针对的就是“管理质量”和“经营质量”,是大质量的理念,其第一章内容便是强调决定企业前进的方向的“领导”,而“领导”对组织创造卓越绩效的核心作用,体现在组织的战略、学习与发展、自律、绩效、伙伴关系和社会责任等方面的能力与影响力上,即确定企业的使命、愿景和核心价值观,其实质便是要建立自己企业的“文化”,以达成最终的强大竞争力。大家耳熟能详的“张瑞敏怒砸冰箱”的故事,其实就是海尔(质量)文化的一个表现、海尔的“日事日清,日清日高”已为国内许多企业所效仿、华为的“狼性”文化也备受企业界推崇……企业的文化必然作用于企业的“人”和“产品”上,传递给客户,最终形成竞争力。例如:某太阳能光伏企业集团提出了“提供绿色能源与...
现场审核时﹐审核员要经常及时地对所收集到的客观证据和形成的审核发现进行符合性判断。如何正确判断,除深刻理解标准要求外,还需掌握一些技巧。现以ISO9001为例,将条款判断的一些技巧介绍如下:1、最高管理者    标准中直接涉及到最高管理者要求的条款有﹕5.1管理承诺﹑5.2以顾客为中心﹑5.3质量方针﹑5.4策划﹑5.5职责﹑权限与沟通﹑5.6管理评审等,如判断上述条款有不合格项,往往意味着系统失效,且主要责任者是最高管理者,其不合格项所引起的随后措施,可能会涉及整个质量管理体系,所以应慎判。2、更改    对设计﹑开发要求及相关文件的更改问题,应判7.3.7设计和开发更改的控制;对来自顾客产品要求相关文件的更改问题应判7.2.2与产品有关的要求的评审,对目标及相关文件的更改问题应判5.4.2质量管理体系策划;对除上述判断外质量管理体系文件的更改问题均可判到4.2.3文件控制。3、标识    标准中直接涉及到标识的条款有﹕4.2.3文件控制﹑4.2.4记录控制﹑7.5.3标识和可追溯性﹑7.5.4顾客财产﹑7.5.5产品防护等。在对标识问题进行判断时﹐应根据标识的对象﹑性质﹐寻找相应条款。4、记录    标准中对要求有记录而无记录时,应判到所对应条款;对用于提供证据的记录问题,应判到4.2.4质量记录的控制;对作为产品实现质量记录的策划问题,应判到7.1产品实现的策划。5、人员    标准各条款中,涉及到人员问题时,可采取由表及里的原则,如应知而不知,应会而不会,宜判到6.2人力资源。6、测量和监视    对过程中的人员﹑设备﹑工装﹑材料﹑环境﹑方法﹑信息﹑时间等过程参数的测量和监视,应判到8.2.3过程的监视和测量;对进货﹑半成品(在制品)﹑成品的特性的...
ISO9001-2015内部审核记录表格汇编    1、年度内审计划    2、内部审核实施计划    3、过程内审计划    4、ISO9001-2015内审检查表       5、按部门编制检查表    6、按过程编制检查表    7、审核问题清单    8、内审不合格项汇总表      9、内审不合格项汇总图表       10、按过程NCR       11、内部审核过程风险分析表    12、内部审核成熟度评价    13、内部审核报告 节选4、ISO9001-2015内审检查表  4 检查内容4.1 理解组织及其环境是否确定了外部和内部因素,并进行了监视和评审。4.2 理解相关方的需求和期望是否确定了相关方?是否确定了相关方的要求?是否对这些要求进行了监视和评审?4.3 确定质量管理体系的范围 是否确定了质量管理体系的范围并批准发布?确定以上内容时,是否考虑了内外部因素、相关方要求、本公司的产品和服务?是否将标准所有要求都制定了具体的实现方法并批准实施?是否有不适用的条款删减?是否说明了删减的理由?4.4 质量管理体系及其过程 是否确定了管理体系的过程?(乌龟图),包括输入输出、顺序、相互作用、相关的准则和方法、资源、职责权限、风险和机遇?如何评价这些过程?是否发生了过程变更?在哪些方面可以改进这些过程?本公司过程管理的要求是否形成了文件并批准实施?5 领导作用5.1 领导作用和...
GB/T 19001-2016的颁布实施无疑为认证市场增添了新的活力。然而,认证审核过程存在的问题,如果不及时予以遏制和纠正,势必影响认证质量,导致认证可信度遭受质疑。如此,新版标准的贯彻实施也就成为了“穿新鞋走老路”,新版标准强调的“质量管理体系绩效和有效性”,将大打折扣,这是认证行业所不愿意看到的。笔者认为,在当今认证审核中有些问题存在共性,本文就此提些浅显的看法。一、对方针、目标认识肤浅,审核时抓不住实质问题质量管理体系标准虽然几经换版,但一直是把质量方针和质量目标置于重要位置,并沿用了当年全面质量管理倡导的方针目标管理理念实施管理,收到了较好的效果。然而,在一些审核员脑海里对方针目标管理理念逐渐淡薄,致使对方针、目标认识肤浅,审核时碰到诸如“一流管理、一流产品、一流技术、一流品质”之类的质量方针,且质量目标与质量方针相差甚远,甚至是挨不上边的时候,往往是听之任之,不加任何引导,就认为符合标准的要求了。标准明确指出,质量方针要“为质量目标提供框架”,质量目标应“与质量方针保持一致”,意味着如果没有质量目标的铺垫和支持,口号式的质量方针对促使体系有效运行是没有意义的。所以审核员有必要因势利导,启发受审组织在“为制定质量目标提供框架”方面多下功夫,特别是“应针对相关职能、层次和质量管理体系所需的过程设定质量目标”,以此促使全员积极参与,把实现质量目标,转化为努力搞好本职工作的原动力。值得提出的是,“应针对相关职能、层次和质量管理体系所需的过程设定质量目标”,是当今不少贯标组织的弱项,不少组织并没有结合自身的职责和公司质量方针的要求制定部门目标,更有甚者还存在着明显的认识误区。比方说,品质部有负责成品检验职能,相关规程明确也规定:合格的进仓,不合格的返工或报废,于是有的组织把成品检验合格率100%确定为品质部的部门目标。这实际上就是要求品质部承包产品合格率,显然与“产品质量...
随着2015新版标准逐步被认知被践行,越来越多的企业提出2015版质量(或环境)管理体系认证申请,但是,在提交申请之前,您对能否通过审核心里是有底还是没底呢?你真的准备好了吗?    是的,您真的准备好了吗?您对能否通过审核心里是有底还是没底呢?近日,SGS提供了一个自检清单,请您先对比看看为您整理出的2015版标准审核的九大必备条件,是否都具备了?    1、组织是否真正理解了高级结构背后的逻辑?    可以考虑的典型做法是:     是否已清晰理解并应用了高级结构所倡导的体系的PDCA循环?    是否已将组织的经营目标与日常运作管理相联系起来?    组织目标和管理体系预期结果是否已清晰展示?是否已得到有效沟通?    2、组织是否真正理解领导力在管理体系中的作用?    可以考虑的典型做法是:     是否重新梳理了管理者代表的职责与最高管理者作用之间的职责分配?    是否明确了各阶层(直至岗位)的职责与权限(尤其是过程管理者的作用)以及所需要的来自最高管理者的支持?    是否有效利用了与客户互动的活动来理解客户的需求变化(如洞察市场的手段)?    组织层面的决策是否充分评估了影响组织绩效的各种风险和机遇?    组织是否建立了应对这些风险和机遇的管理手段?(可以考虑建立如激励机制、创新机制、沟通机制等)    3、组织是否已设立绩效指标并落实考评?    可以考虑的典型做法是:    组织是否明确了目标及过程绩效指标并已分解...
卡耐基曾经说过,一个人的成功,约有 15%取决于知识和技能,85%取决于沟通 ——发表自己意见的能力和激发他人热忱的能力。的确,善于沟通的人,往往令人尊敬、受人爱戴、得人拥护。那么,什么样的沟通方式,才能让人感觉舒服,并有助于您的成功呢?1 赞美行为而非个人举例来说,如果对方是厨师,千万不要说:你真是了不起的厨师。他心里知道有更多厨师比他还优秀。但如果你告诉他,你一星期有一半的时间会到他的餐厅吃饭,这就是非常高明的恭维。2 透过第三者表达赞美3 客套话也要说得恰到好处客气话是表示你的恭敬和感激,所以要适可而止。如果对方是经由他人间接听到你的称赞,比你直接告诉本人更多了一份惊喜。相反地,如果是批评对方,千万不要透过第三者告诉当事人,避免加油添醋。有人替你做了一点点小事,你只要说谢谢、对不起,这件事麻烦你了。至于才疏学浅,请阁下多多指教。这种缺乏感情的客套话,就可以免了。4 面对别人的称赞,说声谢谢就好一般人被称赞时,多半会回答还好!或是以笑容带过。与其这样,不如坦率接受并直接跟对方说谢谢。有时候对方称赞我们的服饰或某样东西,如果你说:这只是便宜货!反而会让对方尴尬。5 有欣赏竞争对手的雅量当你的对手或讨厌的人被称赞时,不要急着说:可是…,就算你不认同对方,表面上还是要说:是啊,他很努力。显示自己的雅量。6 批评也要看关系忠言未必逆耳,即便你是好意,对方也未必会领情,甚至误解你的好意。除非你和对方有一定的交情或信任基础,否则不要随意提出批评。7 批评也可以很悦耳比较容易让人接受的说法是:“关于你的…,我有些想法,或许你可以听听看。”8 时间点很重要千万不要在星期一早上,几乎多数人都会星期一忧郁的症状。另外也不要在星期五下班前,以免破坏对方周末休假的心情。9 注意场合不要当着外人的面批评自己的朋友或同事,这些话私底下关起门来说就好。10 同时提出建议提出批评之外,还应该提供正面的...
前言在编写质量手册,程序文件等质量类文件的时候,需要对其中的专用词汇、术语进行解释和定义。我们往往会通过Baidu、百科、查字典等方式查询,但查询结果往往不尽人意,有些专用词的定义并不准确。本文整理了常见的生产制造行业中的质量术语,堪比词典,便于大家查询和使用。此外,还推荐大家多参考标准、手册中的术语解释,进行准确定义。一、有关质量的术语 质量 quality: 一组固有特性满足要求的程度;注:1. 术语“质量”可使用形容词,如:差、好、或优秀来修饰。2. “固有的”(其反义是“赋予的”)是指本来就有的,尤其指永久的特性。要求 requirement:明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望;注:1. “通常隐含的”是指组织、顾客和其他相关方的惯例或一般的做法,所考虑的需求或期望是不言而喻的。2. 特定要求可使用限定词表示,如:产品要求、质量管理体系要求、顾客要求。3. 规定要求是经明示的要求,如:在文件中阐明。4. 要求可由不同的相关方提出。 等级 grade:对功能用途相同的产品、过程或体系所作的不同质量要求的分类或分级。注:在确定质量要求时,等级通常是规定的。 顾客满意 customer satisfaction:顾客对其要求已被满足程度的感受。注:1. 顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式,但没有抱怨并不一定表明顾客很满意。2. 即使规定的顾客要求符合顾客的愿望并得到满足,也不一定确保顾客很满意。 能力 competence:经证实的应用知识和技能的本领。注:1. 在本标准中,所定义的能力的概念是通用的。在ISO其他的文件中,本词汇的使用可能更加具体。2. 在GB/T 19000族标准中,术语能力(capability)特指组织、体系或过程的“能力”。二、有关管理的术语体系(系统)system :相互关联或相互作用的一组...

在线申请

  • *
  • *
  • *
  • *
联系我们
025-8443 4800
025-5883 4900
总部地址
南京市江北新区浦珠北路
126号澳林购物广场18F
邮编:330520
Copyright ©2018 - 2020 All rights researved by KAIXIN
犀牛云提供云计算服务