质量应该是渗透到每一个企业员工灵魂里面的东西，每个部门、每个人，都应该首先想到“我们生产的不仅仅是产品，我们生产的是质量属性”！质量是设计出来的！质量是生产出来的！质量不是QC检验出来的！质量更不是质量管理人员现场监督出来的！质量从来不是“质量管理”出来的！抛开'质量'讲'成本'是'飞蛾扑火'一个项目的收益，要看项目交付物的质量是否高、成本是否低、工期是否短、风险是否可接受！同等条件下，质量要求越高，意味着花费的成本也越高，反之，高成本却并不一定都会带来高的质量。很多企业做项目，既强调高大上，同时又强调低成本、低投入，还要压缩时间、赶进度，最后把一个好端端的项目做成了四不像，理想很丰满，现实很骨感！低成本项目的结果是，项目“交付物”质量低劣，既影响了生产的产品质量，又保证不了运行成本的合理性。对于正常运行的工厂来说，大家都希望有效益、有利润，效益和利润从哪里来？当然是控制成本，但是控制成本不是一味地降低原辅料消耗甚至是降低原辅料质量，不是一味地降低备品备件库存和设备维修费用，更不是一味地减少劳动者数量、增加劳动者工时、甚至降低劳动者工资。管理比较好的企业，天天是文山会海，一个偏差接着一个偏差，一个文件接着一个文件升级、培训，庞大的质量体系整天忙得天昏地暗，与生产车间却毫不相干，生产车间仍然是在为提高产量、降低成本而起早贪黑、当牛做马、累死累活！很多企业，年初都会制定“产量、销量、成本、利润”指标，甚至每一个部门每一个环节下达“节能降耗、减低成本”的指标。长此下去，产品质量必然无法保证，而离开了“质量”去追求所谓的低“成本”，无异于“飞蛾扑火”，自取灭亡！不计成本，追求质量也是'走火入魔'也有一部分实力雄厚、财大气粗的企业，在产品质量上狠下功夫，采用最先进的生产工艺、采用价格最昂贵的设备、采用最自动化的控制系统、...
1、进料管理有明确的检验标准；验收流程要清晰；抽样的方法需正确；应定期对供应商进行现场评估；定期统计供应商的所供原料的品质状况；供应商的产品品质发生异常应及时与其沟通；应有明确的供应商考核办法；供应商连续出现质量问题应有相应的处理办法；供应商产品质量进行改进后要及时跟踪；明确规定因供应商原材料质量问题造成损失的责任承担办法，并在相应的合同中予以明确；进料检验组人员的应有必要的专业知识和职业素质；进料检验报告要清晰，并得到合理的保存；原材料存在轻微质量问题，而生产车间又急需用时，应有明确的特采程序，并规定特采批准人；紧急放行应有明确的程序，并规定紧急放行批准人；不合格的原材料要有明确的处置方式；规定退回供应的产品应及时退回。2、过程管理—人员合理配备过程检验和监控人员；过程检验和监控人员的能力和素质应符合要求；过程检验和监控的力度要达到企业预防产品出现不合格品的需要；过程产品出现不合格品如何处置要有明确的措施；产品出现不合格时信息要及时传递；产品出现不合格品原因要明确由谁来分析；过程所运用的统计技术应满足企业的需要；过程检验和监控人员与各车间要有良好的沟通渠道，并形成产品质量是制造出来的，而不是检验出来的理念；产品订单的特殊要求要能及时传递到过程监控人员。3、过程管理－文件和标准有准确、适宜和充分的作业指导书；有准确、适宜和充分的过程检验标准；有明确的过程检验流程及质量控制点；有过程检验记录/监督监控记录且真实可行；有文件化过程异常处理的程序；要明确规定半成品放行权；有文件化的过程检验状态标准及区分，且有效执行；有相关品质问题及统计分析。4、成品管理要有明确的成品检验标准；成品检验（含化验员）人员的能力和素质要达到相应的要求；成品检验的抽样方法要合理；每一客户/订单的特殊要求都准确无误地传递到相关人员；有文件规定成品的标识方法并得到有效执行；有有效防止成品漏检的方法；有文件化...
每当在制程中出现质量异常是每个质量人最头疼的事情，其实不然，做好质量纠正与预防（CAPA）就会让你轻松应对。1、现象调查查清事实，摸清规律，确定是人为误判还是问题真实存在，情况属实，立马启动质量异常和不符合项闭环流程。抓起相关人员进行分析。记住：（质量人员是资源的组织者，协调者，不是问题的研究者。）2、故障复现质量异常要能够稳定复现，对找出根因是最为关键的一步，故障问题不能复现直接影响下一步的根因分析。3、根因分析，故障机理明确复现问题后，从人机料法环测6个维度分析出现质量异常的根本原因，导致问题的原因有很对，但是根因只有一个。抓住根因。如果原因很多，就会出现多部门推诿，抓不住重点，到头来问题还是问题，影响下一步的决策。4、临时纠正措施的制定分析质量异常的影响范围，排查产线在制，库房存储、物料在途、计划下单。寻找一些与质量异常有关的因素，制定就整措施予以解决。千万不能有遗漏，遗漏一项，问题还会再犯，这一步的关键是清查彻底。5、纠正措施的验证一定要有数据支撑，纠正措施的连续性要体现出来，连续跟进几批次的质量数据，用数据说话。没有异常数据的出现，那么纠正措施已经到位，这一步就可以结束了，进入下一环节。6、预防措施的制定这一步是整个处理质量异常的魂，也是体现一个质量管理人员或团队的整体质量素质。抓住资源线，协调人力物力，就是给各部门下任务的时候，制定预防措施计划，永久性规避此类问题。水平展开查看其它产品是否也存在需要预防的情况。质量的高级管理思想就是预防，利用质量数据做分析与监控。到此为止，整个质量异常的闭环还没有完成，一定要监控待预防措施计划的真正执行有效才可闭环，预防措施无效，重新上会讨论，制定措施，直至闭环。总体来说：纠正与预防的形象区别就是：忘羊补牢--纠正措施，未雨酬缪--预防措施纠正措施是为消除已发现的不符合或其他不期望情况的原因所采取的措施。一个不符合可能有若干个原...
1、不符合项定义：与审核准则不符，或能导致不合格偏差。2、不符合的形成：2.1、标准或客户所要求的没有策划到，即文件不符合标准或客户规定；2.2、文件要求的没有做到，即现状不符合文件要求；2.3、做到的没有达到目标，即结果不符合目标。3、不符合项分类：3.1、严重不符合项：3.1.1、质量体系缺项或完全不满足IATF规范或客户规定；3.1.2、对于某项要求存在多个一般不符合项，可能导致整个质量体系无法运行，同样视为严重不符合项；3.1.3、任何可能导致不合格产品发运至客户处的不合格；3.1.4、任何导致产品或服务失效或预期的使用功能/性能失效或严重降低的不合格；3.1.5、根据经验判断，可能导致质量体系失效；3.2、一般不符合项：3.2.1、不符合IATF或客户规定，但不会导致质量体系失效；3.2.2、组合文件化质量体系一部分不符合IATF或客户规定；3.2.3、在组织中质量体系发现某个条款失误；3.3、观察项或改进项：3.3.1、根据审核方提供的审核信息，或根据经验判断有发生不符合的可能，如果不加以控制则可能出现不合格，以观察建议项提出；3.3.2、根据受审核方体系运行绩效/运行能力，认为在现有业绩的基础上还有能力进一步提升。4、不符合项的描述：4.1、有可追溯性，写明所涉及的地点、时间、人物、发生的不符合事实；4.2、事实准确、可验证，不遗漏任何有用的信息，语言简洁；4.3、易于理解，观点和结论要从事实描述中自然显露；4.4、使用受审核方的专业术语。
一、坚持三不原则1.不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。2.不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位；对作业中的过程状况随时留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。3.不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品，会被下道工序或“客户”拒收。二、防止四个误区误区一：万能论“获得了质量体系认证证书就是取得了通往国际市场的通行证”，这句话在上世纪九十年代被广泛传播。一时间，企业导入GB/T19001标准建立质量体系并通过认证成为时尚，宣传广告一定要用“荣获证书”的字眼。舆论的渲染使得各方面将质量体系的功能放大了，使其成为一个万能的工具，将原本仅关注产品质量的稳定性、可靠性的工作提升为关系企业能否参与国际竞争的工作，加大了对企业质量管理部门的压力。这种过高的期望也为后来产生的质量管理体系“无用论”埋下了伏笔。误区二：唯证书论随着改革开放的进展，思想的解放与对财富的追逐使人们更乐于抓住眼前的机会获得即时的收益。在企业管理上，人们更关注立竿见影的结果而忽视基础管理工作，这种浮躁心理在很多企业导致了急功近利的管理风格，反映在对待质量管理体系的态度上，就是“唯证书论”。误区三：无用论经常听到有人批评质量管...
ISO实施三个标准最大的不同点是其对象不同：组织按ISO 9001标准建立的质量管理体系，其对象是顾客。组织按ISO 14001标准建立的环境管理体系，其对象是社会和相关方。组织按ISO 45001标准建立的职业安全健康管理体系，其对象是员工。ISO实施三个标准的相同点：组织实施管理的总方针和目标相同。三项标准使用共同的过程模式结构，结构相似以方便使用。体系的原理都是PDCA（计划-执行-检查-改进）循环。都需要有文件化的管理体系。都明确要有文件化的职责分工。都提出了通过体系运行实现持续改进。都提出了遵守法规和其他要求的承诺。都提出用内部审核和管理评审来评价体系运行的有效性、适宜性和符合性。都要求对不符合项进行管理评审并加强培训教育。都要求组织的最高管理者任命管理者代表（虽然新版标准已没有“管理者代表”的说法，但职责依然存在，见5.3）负责建立、保持和实施管理体系。组织保持健康和安全的5步法组织可通过以下五步，使其工作人员在工作过程中保持健康和安全：第一步，识别工作场所的所有过程和活动；第二步，在工作人员的帮助下，检查是否某些活动中有可能造成伤害的重大危险源。比如注意一些危险情况/过程，包括高处工作、机械、电气设备、化学品、建筑活动和农场工作等等；第三步，降低可能导致严重损伤（事故或长期病痛）的风险，可通过消除危险源、变更工作流程、保护工作人员等方式。例如：长期接触重物、辐射、噪音、振动、视觉显示屏、化学品等；第四步，验证保护工作人员而采取的措施是否正常运行，这些规定是否在遵守；第五步，通过寻找如何做得更好、更安全的方法改进。
质量是企业生存的根本，没有质量保障的企业会被市场淘汰；效率是企业追逐利益的保障，高效生产不仅能降低企业成本，而且能给企业创造更多的利益，本文重点介绍了提高质量和效率的理论方法和管理提升的基本原则。01提高生产品质众所周知“品质是企业的生命”。有一流的品质，才会有广阔的市场。那企业如何才能提高产品品质，将是每个企业永恒的话题。首先须从原材料把关，严格杜绝不良品入库，并进入生产线。那如何才能把好这第一关呢？（责任部门：采购、品管）采购人员需挑选有资质的供应商，确保所购买的物料，品质达到要求。品管人员协助采购督促供应商提高品质。物料到货后，品管需严加把关。合格品方可入库。第二关：物料的储存（责任部门：仓储部门）物料的储存在品质管理中同样很重要，因搬运、储存不当而造成物料的不良时有发生。所有仓管人员一定须按照重下轻上的原则，注意轻拿轻放。还要做些“防尘、防潮、防晒、防锈等”工作。不定期对物料进行查看。确保物料储存的质量。第三关：制造生产（责任部门：制造生产部门）物料进入生产线后，首先须避免因为操作或使用不当，而造成物料作业不良。每工段及相互工段需进行自检、互检及抽检。成品需品管进行检查，合格品才可以入库、进行销售。第四关：产品的运输 （责任部门：物流）为什么把产品的运输也放在品质管理当中？因为运输不当，同样会造成产品的损坏。所以物流部门，须选择有资质、信誉高的物流公司进行运输。 （另外有的企业，把售后服务同样放在品质管理的范围当中）。其实只要企业内部门各尽其职、相互监督、人人参与品质管理，相信产品的品质一定会有大幅度的提高，企业定会飞黄腾达。02提高生产效率对企业来讲，致力于提高生产率，可以降低成本，经受得住价格竞争的压力，从而获得更多的市场占有率。如果价格不变的话，企业生产率的提高，意味着利润的增加。只有较高的生产率，企业才能真正具有竞争力，才能不被国外竞争同行所替代。国内印包企...
产品质量是企业生存的关键。影响产品质量的因素很多，单纯依靠检验只不过是从生产的产品中挑出合格的产品。这就不可能以最佳成本持续稳定地生产合格品。一个组织所建立和实施的质量体系，应能满足组织规定的质量目标。确保影响产品质量的技术、管理和人的因素处于受控状态。无论是硬件、软件、流程性材料还是服务，所有的控制应针对减少、消除不合格，尤其是预防不合格。这是ISO9001认证的基本指导思想，体现在以下方面：一、控制所有过程的变量ISO9001认证标准是建立在“所有工作都是通过过程来完成的”这样一种认识基础上的。一个组织的质量管理就是通过对组织内各种过程进行管理来实现的，这是ISO9001关于质量管理的理论基础。当一个组织为了实施质量体系而进行质量体系策划时，首要的是结合本组织的具体情况确定应有哪些过程，然后分析每一个过程需要开展的质量活动，确定应采取的有效的控制措施和方法。二、控制过程的出发点是预防不合格在产品寿命周期的所有阶段，从最初的识别市场需求到最终满足要求的所有过程的控制都体现了预防为主的思想。例如：---控制市场调研和营销的质量，在准确地确定市场需求的基础上，开发新产品，防止盲目开发而造成不适合市场需要而滞销，浪费人力、物力。---控制设计过程的质量。通过开展设计评审、设计验证、设计确认等活动，确保设计输出满足输入要求，确保产品符合使用者的需求。防止因设计质量问题，造成产品质量先天性的不合格和缺陷，或者给以后的过程造成损失。---控制采购的质量。选择合格的供货单位并控制其供货质量，确保生产产品所需的原材料、外购件、协作件等符合规定的质量要求，防止使用不合格外购产品而影响成品质量。---控制生产过程的质量。确定并执行适宜的生产方法，使用适宜的设备，保持设备正常工作能力和所需的工作环境，控制影响质量的参数和人员技能，确保制造符合设计规定的质量要求，防止不合格品的生产。---控制检...
经过多年的工作实践证明，要成功地推行6S管理就要有一个非常系统的方法，只有全体员工掌握了推行要领，才能使6S管理落到实处，主要有以下几个方面：要领一：以客户和员工满意为关注焦点企业发展的最终目的是创造利润，而客户和员工是利润的来源，6S管理的最终目的是提高企业员工的素养，使客户满意，为企业带来更多的利润。在推行6S管理过程中，要紧紧地围绕这一主题来工作。要领二：全员参与，快乐实施6S的推动要做到企业上下全体一致，全员参与。经理、科长、主任、班组长要做到密切地配合，因为推行6S的是一个车间，一个部门。在装配车间，主管就应该告知员工，或教育员工整理、整顿、清扫、安全的重要性，然后再进一步地告知每个人，要养成一种规范化，怎么样去进行整理、进行整顿、进行清扫。每一个人都能够做好以后，这个小组就可以做得更好。所以6S的活动，它的每一个环节就是部门，每一个人都有责任；每一个责任都要环环相扣，也就是每一个领导干部之间都要环环相扣。要领三：培养6S管理氛围充分地利用口号，标语，宣传栏，让每个员工都能明白6S推动是公司提升企业形象、提高品质，替公司节约成本的一项最好的活动，也是企业迈向成功的重要途径。所以6S的一些口号、标语和宣传栏要让每个人都了解，6S是非常简单但又每天时刻都要做好的五件工作。6S的推动，不要秘密地行动，也不要加班加点来做，要让全员认同，6S是一个非常简单的工作，只要大家知道整理、整顿、清扫、安全，然后再进一步地提出方案，如何让大家做得更好，就叫清洁。要领四：高层领导支持最高领导要抱着我来做的决心，亲自出马。安排每一个部门的经理要大力地推动。在推动的会议上，领导要集思广益，让大家积极地提出怎么做会更好的方法。要领五：要彻底理解6S要义6S管理的推进要说明管理的要义，让每个员工都毫无疑问地去执行。在推行过程中，让员工参与，参观学习效果显著的6S管理的示范区，看哪个区域做得最好...
IS09001：2015版自9月发布，作为行业内领先的德资公司，公司内部培训在逐步分层开展并推进。德企向来以严谨闻名，对于标准的落实掷地有声，各类条款在实际工作中的应用及延伸多数已超出国际标准的要求。同样对于新版要求，我们也在字斟句酌，期望能够最大程度的理解并应用标准要求，从中获益。 ISO族新版高级结构（HLS）给各类管理体系带来了重大变革，引导人们建立对于不同管理体系，应用统一的更高层次的思维模式。新版标准紧密联系组织在运营过程中绩效的达成，亮点很多，诸如：内外部环境的识别，相关方利益的考虑，组织知识的确定、保持、获取及更新。 ISO9001：2015版其中两大核心变化： 领导力（Leadership）取代了管理（Management），前者关注行为(Behavior)，后者侧重流程（Process）。 明确提出“基于风险的思维（Risk-based thinking）”在过程方法中的应用。 在内部培训的过程中，我们发现，“高级结构”及“领导力”的影响比较容易阐述及传递，条款要求在组织内的实施也易于分析及实现。另一要点“基于风险的思维”相对来说则较为抽象，如何理解及在实际工作中应用有一定的难度。因此，本文着重和大家来探讨下这一思维模式。 “基于风险的思维”的概念是首次提出么？答案是否。 其实在旧版标准中已经隐含这个概念，比如8.5.3 预防措施，正是基于风险的思维提出的要求，旨在消除潜在不合格原因，采取适当措施防止其再次发生。 2015版的变化旨在对于风险建立系统性的管理方法来取代只将其作为旧版条款...
对于不符合项，经过实验室确认后，实验室可以立即纠正，分析原因，采取纠正措施，以及纠正措施的有效性进行验证等步骤整改，一般包括下面5个步骤： 1. 立即将发现的不符合加以控制或者消除； 2. 举一反三，排查其他地方是否存在类似的问题，一并纠正； 3. 调查分析产生问题的原因； 4. 针对原因采取对应的纠正措施； 5. 实施纠正措施，控制纠正措施的执行情况； 6. 验证纠正措施的有效性； 对不符合项的整改需要注意以下8个方面： 1. 一般只针对所提出的不符合项进行，若有其他问题也应该指出； 2. 原因分析要彻底，要抓住要害； 3. 实施过程有无困难，是否需要其他部门的人配合和支持； 4. 涉及文件修改，体系调整的是否已经有效执行； 5. 是否在要求内的时限完成； 6. 判断最终的整改效果，可以重新抽样确认； 7. 整改要有记录，记录需要得到控制； 8. 没有完成或者无法完成的需要提交实验室管理者进行决策。