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Products ISO体系认证
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ISO实施三个标准最大的不同点是其对象不同:组织按ISO 9001标准建立的质量管理体系,其对象是顾客。组织按ISO 14001标准建立的环境管理体系,其对象是社会和相关方。组织按OHSAS 18001标准建立的职业安全健康管理体系,其对象是员工。ISO实施三个标准的相同点:组织实施管理的总方针和目标相同。三项标准使用共同的过程模式结构,结构相似以方便使用。体系的原理都是PDCA(计划-执行-检查-改进)循环。都需要有文件化的管理体系。都明确要有文件化的职责分工。都提出了通过体系运行实现持续改进。都提出了遵守法规和其他要求的承诺。都提出用内部审核和管理评审来评价体系运行的有效性、适宜性和符合性。都要求对不符合项进行管理评审并加强培训教育。都要求组织的最高管理者任命管理者代表(虽然新版标准已没有“管理者代表”的说法,但职责依然存在,见5.3)负责建立、保持和实施管理体系。组织保持健康和安全的5步法组织可通过以下五步,使其工作人员在工作过程中保持健康和安全:第一步,识别工作场所的所有过程和活动;第二步,在工作人员的帮助下,检查是否某些活动中有可能造成伤害的重大危险源。比如注意一些危险情况/过程,包括高处工作、机械、电气设备、化学品、建筑活动和农场工作等等;第三步,降低可能导致严重损伤(事故或长期病痛)的风险,可通过消除危险源、变更工作流程、保护工作人员等方式。例如:长期接触重物、辐射、噪音、振动、视觉显示屏、化学品等;第四步,验证保护工作人员而采取的措施是否正常运行,这些规定是否在遵守;第五步,通过寻找如何做得更好、更安全的方法改进。
质量是企业生存的根本,没有质量保障的企业会被市场淘汰;效率是企业追逐利益的保障,高效生产不仅能降低企业成本,而且能给企业创造更多的利益,本文重点介绍了提高质量和效率的理论方法和管理提升的基本原则。01提高生产品质众所周知“品质是企业的生命”。有一流的品质,才会有广阔的市场。那企业如何才能提高产品品质,将是每个企业永恒的话题。首先须从原材料把关,严格杜绝不良品入库,并进入生产线。那如何才能把好这第一关呢?(责任部门:采购、品管)采购人员需挑选有资质的供应商,确保所购买的物料,品质达到要求。品管人员协助采购督促供应商提高品质。物料到货后,品管需严加把关。合格品方可入库。第二关:物料的储存(责任部门:仓储部门)物料的储存在品质管理中同样很重要,因搬运、储存不当而造成物料的不良时有发生。所有仓管人员一定须按照重下轻上的原则,注意轻拿轻放。还要做些“防尘、防潮、防晒、防锈等”工作。不定期对物料进行查看。确保物料储存的质量。第三关:制造生产(责任部门:制造生产部门)物料进入生产线后,首先须避免因为操作或使用不当,而造成物料作业不良。每工段及相互工段需进行自检、互检及抽检。成品需品管进行检查,合格品才可以入库、进行销售。第四关:产品的运输 (责任部门:物流)为什么把产品的运输也放在品质管理当中?因为运输不当,同样会造成产品的损坏。所以物流部门,须选择有资质、信誉高的物流公司进行运输。 (另外有的企业,把售后服务同样放在品质管理的范围当中)。其实只要企业内部门各尽其职、相互监督、人人参与品质管理,相信产品的品质一定会有大幅度的提高,企业定会飞黄腾达。02提高生产效率对企业来讲,致力于提高生产率,可以降低成本,经受得住价格竞争的压力,从而获得更多的市场占有率。如果价格不变的话,企业生产率的提高,意味着利润的增加。只有较高的生产率,企业才能真正具有竞争力,才能不被国外竞争同行所替代。国内印包企...
产品质量是企业生存的关键。影响产品质量的因素很多,单纯依靠检验只不过是从生产的产品中挑出合格的产品。这就不可能以最佳成本持续稳定地生产合格品。一个组织所建立和实施的质量体系,应能满足组织规定的质量目标。确保影响产品质量的技术、管理和人的因素处于受控状态。无论是硬件、软件、流程性材料还是服务,所有的控制应针对减少、消除不合格,尤其是预防不合格。这是ISO9001认证的基本指导思想,体现在以下方面:一、控制所有过程的变量ISO9001认证标准是建立在“所有工作都是通过过程来完成的”这样一种认识基础上的。一个组织的质量管理就是通过对组织内各种过程进行管理来实现的,这是ISO9001关于质量管理的理论基础。当一个组织为了实施质量体系而进行质量体系策划时,首要的是结合本组织的具体情况确定应有哪些过程,然后分析每一个过程需要开展的质量活动,确定应采取的有效的控制措施和方法。二、控制过程的出发点是预防不合格在产品寿命周期的所有阶段,从最初的识别市场需求到最终满足要求的所有过程的控制都体现了预防为主的思想。例如:---控制市场调研和营销的质量,在准确地确定市场需求的基础上,开发新产品,防止盲目开发而造成不适合市场需要而滞销,浪费人力、物力。---控制设计过程的质量。通过开展设计评审、设计验证、设计确认等活动,确保设计输出满足输入要求,确保产品符合使用者的需求。防止因设计质量问题,造成产品质量先天性的不合格和缺陷,或者给以后的过程造成损失。---控制采购的质量。选择合格的供货单位并控制其供货质量,确保生产产品所需的原材料、外购件、协作件等符合规定的质量要求,防止使用不合格外购产品而影响成品质量。---控制生产过程的质量。确定并执行适宜的生产方法,使用适宜的设备,保持设备正常工作能力和所需的工作环境,控制影响质量的参数和人员技能,确保制造符合设计规定的质量要求,防止不合格品的生产。---控制检...
经过多年的工作实践证明,要成功地推行6S管理就要有一个非常系统的方法,只有全体员工掌握了推行要领,才能使6S管理落到实处,主要有以下几个方面:要领一:以客户和员工满意为关注焦点企业发展的最终目的是创造利润,而客户和员工是利润的来源,6S管理的最终目的是提高企业员工的素养,使客户满意,为企业带来更多的利润。在推行6S管理过程中,要紧紧地围绕这一主题来工作。要领二:全员参与,快乐实施6S的推动要做到企业上下全体一致,全员参与。经理、科长、主任、班组长要做到密切地配合,因为推行6S的是一个车间,一个部门。在装配车间,主管就应该告知员工,或教育员工整理、整顿、清扫、安全的重要性,然后再进一步地告知每个人,要养成一种规范化,怎么样去进行整理、进行整顿、进行清扫。每一个人都能够做好以后,这个小组就可以做得更好。所以6S的活动,它的每一个环节就是部门,每一个人都有责任;每一个责任都要环环相扣,也就是每一个领导干部之间都要环环相扣。要领三:培养6S管理氛围充分地利用口号,标语,宣传栏,让每个员工都能明白6S推动是公司提升企业形象、提高品质,替公司节约成本的一项最好的活动,也是企业迈向成功的重要途径。所以6S的一些口号、标语和宣传栏要让每个人都了解,6S是非常简单但又每天时刻都要做好的五件工作。6S的推动,不要秘密地行动,也不要加班加点来做,要让全员认同,6S是一个非常简单的工作,只要大家知道整理、整顿、清扫、安全,然后再进一步地提出方案,如何让大家做得更好,就叫清洁。要领四:高层领导支持最高领导要抱着我来做的决心,亲自出马。安排每一个部门的经理要大力地推动。在推动的会议上,领导要集思广益,让大家积极地提出怎么做会更好的方法。要领五:要彻底理解6S要义6S管理的推进要说明管理的要义,让每个员工都毫无疑问地去执行。在推行过程中,让员工参与,参观学习效果显著的6S管理的示范区,看哪个区域做得最好...
IS09001:2015版自9月发布,作为行业内领先的德资公司,公司内部培训在逐步分层开展并推进。德企向来以严谨闻名,对于标准的落实掷地有声,各类条款在实际工作中的应用及延伸多数已超出国际标准的要求。同样对于新版要求,我们也在字斟句酌,期望能够最大程度的理解并应用标准要求,从中获益。     ISO族新版高级结构(HLS)给各类管理体系带来了重大变革,引导人们建立对于不同管理体系,应用统一的更高层次的思维模式。新版标准紧密联系组织在运营过程中绩效的达成,亮点很多,诸如:内外部环境的识别,相关方利益的考虑,组织知识的确定、保持、获取及更新。 ISO9001:2015版其中两大核心变化:     领导力(Leadership)取代了管理(Management),前者关注行为(Behavior),后者侧重流程(Process)。     明确提出“基于风险的思维(Risk-based thinking)”在过程方法中的应用。     在内部培训的过程中,我们发现,“高级结构”及“领导力”的影响比较容易阐述及传递,条款要求在组织内的实施也易于分析及实现。另一要点“基于风险的思维”相对来说则较为抽象,如何理解及在实际工作中应用有一定的难度。因此,本文着重和大家来探讨下这一思维模式。     “基于风险的思维”的概念是首次提出么?答案是否。     其实在旧版标准中已经隐含这个概念,比如8.5.3 预防措施,正是基于风险的思维提出的要求,旨在消除潜在不合格原因,采取适当措施防止其再次发生。     2015版的变化旨在对于风险建立系统性的管理方法来取代只将其作为旧版条款...
对于不符合项,经过实验室确认后,实验室可以立即纠正,分析原因,采取纠正措施,以及纠正措施的有效性进行验证等步骤整改,一般包括下面5个步骤:     1.  立即将发现的不符合加以控制或者消除;    2.  举一反三,排查其他地方是否存在类似的问题,一并纠正;    3.  调查分析产生问题的原因;    4.  针对原因采取对应的纠正措施;    5.  实施纠正措施,控制纠正措施的执行情况;    6.  验证纠正措施的有效性;     对不符合项的整改需要注意以下8个方面:    1.  一般只针对所提出的不符合项进行,若有其他问题也应该指出;    2.  原因分析要彻底,要抓住要害;    3.  实施过程有无困难,是否需要其他部门的人配合和支持;    4.  涉及文件修改,体系调整的是否已经有效执行;    5.  是否在要求内的时限完成;    6.  判断最终的整改效果,可以重新抽样确认;    7.  整改要有记录,记录需要得到控制;    8. 没有完成或者无法完成的需要提交实验室管理者进行决策。
一、标准的变化是什么?     2015 版 IS0 9001 标准包含有几个涉及最高管理者的重要改进。尤其是分条款 5.1.1 对质量管理体系的领导作用和 承诺 1 包括了 11 项要求,以确保最高管理者对质量管理体 系有比以前更多的参与和承诺。    多年来 IS0 9001 标准的观察员已经持续和正确地评论道:质量管理体系实施的结果始终缺乏真正的最高管理者支持。其结果,组织把质量管理体系限制在与生产相关的事项上——只是通过管理评审才与最高管理者互动。     这就是变化所在。根据分条款 5.1.1,要求最高管理者通 过以下方式对质量管理管理体系“表现出领导作用和承诺”:     1、对质量管理体系的有效性负责;    2、确保为质量管理体系制定的质量方针和质量目标与组 织的环境和战略方向相匹配;    3、确保质量方针在整个组织内部得到了沟通,理解和运用     4、确保将质量管理体系的要求整合进组织的经营过程中;     5、推动过程方法和风险意识的运用;     6、确保质量管理体系所需资源的获得;    7、就有效的质量管理以及满足质量管理体系要求的重要 性进行沟通;     8、确保质量管理体系实现其所预期的结果;    9、吸纳、指导和支持员工为质量管理体系的有效性做出贡献;     10、推动改进;     11、支持其他相关管理层成员在其负责的领域发挥其领导作用。   &...
关于质量问题归零,常常引起质量人的好奇,今天,大家一起找寻其中的奥秘吧!一、什么是质量问题归零“质量问题归零”是指针对发生的质量问题,从管理上按“过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章”五条标准逐项落实,并形成管理归零报告和相关文件的活动。技术归零五条要求:“定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三。”管理归零五条要求:“过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章。”注:1.“质量问题”是指故障、事故、缺陷和不合格。2.质量问题归零工作应按Q/QJAI0—2002和有关规定实施。二、质量问题归零标准过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章:1、过程清楚是查明质量问题发生、发展的全过程,从各有关环节中分析问题产生的原因,查找管理上的薄弱环节或漏洞。2、责任明确是在过程清楚的基础上,根据质量职责分清造成质量问题的责任单位和责任人应承担的责任,并从主观和客观、直接和间接方面区分责任的主次、大小。3、措施落实是针对出现的管理问题,制定并落实有效的纠正和预防措施。4、严肃处理是对由管理原因造成的质量问题应严肃对待,从中吸取教训,达到教育人员和改进管理工作的目的。对重复性故障以及有章不循、违章操作等人为责任原因造成质量问题的责任单位和责任人,按照情节和后果,给予经济处罚或(和)行政处分。5、完善规章是针对管理上的薄弱环节或漏洞,完善质量管理体系和各项规章制度并加以落实,从制度上防止质量问题重复发生。三、质量问题归零的范围1、重复性质量问题;2、有章不循、违章操作等人为责任质量问题;3、无章可循、规章制度不健全造成的质量问题;4、技术状态管理问题;5、既有设计或工艺等技术因素,又有管理方面的漏洞或薄弱环节造成的质量问题;6、行政领导和型号指挥系统确认需要进行管理归零的质量问题。四、质量问题归零的程序 1、查明问题的发生过程和责任(1)责任单位行政...
工厂品质改善的核心在哪里?是在技术上,还是在设备上?当然不是,品质改善的核心是改变人。一切的生产质量问题,说白了都是人的问题!遇到质量问题的时候,不要把它看得很复杂,先从员工的操作动作入手。在做动作的时候很多人的内心会产生很多念头,有这些念头都是人的习性所致,只要能够清除或控制这些习性,改善的效果就一定会好。所以动作都不难做,难的是不能做到以下几点:1、员工动作的规范和优化很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的,这是很多企业容易忽视的地方。我们做过的很多案例都没有做什么特别的技术设备上的改进,就是规范和优化了员工的动作,效果就很明显了。所以,以后遇到质量问题的时候,不要把它看得很复杂,先从员工的操作动作入手。2、进行横向控制,就是互相检查横向控制就是对问题层层把关,进行隔离,并且互相检查要到位,这是非常有效的方法。3、大面积排查问题,在点上解决问题通过对质量问题进行排查,并且每天排查,取得成效的。注意,查出的问题再多,都要一个点、一个点地去解决,同一个时间段,不要解决太多的问题点。还可以在生产某个产品之前,排查这个产品曾经出现过的历史问题,然后一点点地落实责任人去解决。这样的排查方法也是一种非常好的方法。做品质改善除了掌握以上三点,还要注意怎样去改变人。4、要改变人就不要把遇到的问题妖魔化,要相信员工能解决这些问题。“何其自性,能生万法。”人的自性其实是很伟大的,所以要相信员工,要相信这么多问题没有解决只是因为没有去做、没有去管,要相信问题其实是很简单的。5、约束员工的时候,一定要在痛苦中坚持做动作控制卡约束员工的时候,员工是很痛苦的,但一定要坚持。像一位项目主任所说:“我们之前也做过这样那样的改善,但就是没有用。为什么没有用?就是因为之前没有严格约束员工,员工一受约束就难受,就会不配合,他们一不配合我们就没办法。所以,我们要过这关。”当员工因约束而产生痛苦的时候,我们...
全面质量管理是全过程的管理。企业产品质量形成过程可分为四个基本过程:产品的设计过程、产品的制造过程、辅助生产过程和销售使用过程。一、设计过程的质量控制设计过程是形成产品质量的第一步,其质量好坏直接决定产品的适销性和适用性。设计的第一步是找市场,通过市场调研,了解消费者需要何种产品以及质量要求。设计质量可通过设计过程的质量控制来保证,其内容包括:制定设计计划、制定检验测试规程、进行设计评审和验证、改进设计、样机的试制、鉴定和设计定型、销售前的准备工作。二、制造过程的质量控制制造过程开始于工艺准备,体现于工艺规范,整个制造过程必须严格执行工艺规范。这一过程质量控制的内容包括以下几个方面:1、原材料和外购件的质量控制原材料质量是影响产品质量的重要因素之一,企业应做到不合格的原材料不许入库,禁止发生混料和错料的事件。例如在基础地理信息工程中要严把原始数据、原始图纸的关,不规范的数据和图纸不能接受。要从根本上保证原材料和外购件的质量,有效的方法是对供方的质量保证体系进行质量评审和质量监督。2、严肃工艺纪律企业要严格要求操作者忠实执行工艺规程,并在关键工序设立质量控制点,有重点地控制工序质量。3、验证工序能力即验证工序是否能稳定地加工出符合要求的产品。通过试生产,边加工、边检验、边调试,保证工序具有生产合格产品的能力。4、工序检验在生产过程中,操作者应牢固树立'一切为了用户'、'下一道工序就是用户'的观念,要做到这一点,必须对每一道工序出产的制品进行质量检验。检验的方法包括操作者自检、自动化检验、工序巡回检验、最终检验。同时,工序检验要做到自检、互检、专检三结合。5、验证状态的控制和不合格品处理验证状态有三种:合格状态、不合格状态和待检验状态。对各状态应做好明显标记,以防混淆。对不合格品的处理,一定要慎重,处理不妥,可能给企业带来无法挽回的损失。如广州某大企业生产了一批次品,当时的厂长...
一、现场管理是从属于企业管理这个大系统的一个子系统。人、机、料、法、环、资、能、信等生产要素,通过生产现场管理的有机转换过程,向环境输出各种合格的产品或服务。同时,反馈转换中的各种信息,以促进各方面工作的改善。二、企业管理一般可分三个层次,即最高领导层的决策性管理、中间管理层的执行性与协调性管理、作业层的控制性现场管理。现场管理属于基层管理,是企业管理的基础。基础工作健全与否,直接影响现场管理的水平。通过加强现场管理,又可以进一步健全基础工作。加强现场管理要从基层建设、基本功训练、基本素质的提高来开展。因此生产现场管理的系统性特点要求生产现场必须实行统一指挥,不允许各行其是。各项专业管理虽自成体系,但在生产现场必须协调配合,服从现场整体优化的要求。现场管理的核心是人。人与人、人与物的组合是现场生产要素最基本的组合,不能见物不见人。现场的一切生产活动、各项管理工作都要现场的人去掌握、去操作、去完成。优化现场管理仅靠少数专业人员是不够的,必须依靠现场所有员工的积极性和创造性,动员广大员工参与管理。现场管理是要严格执行操作规程、遵守工艺纪律及各种行为规范。现场各种制度的执行、各类信息的收集传递分析利用需要标准化。要做到规范齐全并提示醒目,尽量让现场人员能看得见、摸得着,人人心中有数。三、现场种种生产要素的组合,是在投入与产出的转换过程中实现的。现场管理应根据变化的情况对生产要素进行必要的调整和合理配置,提高现场对市场环境的适应能力,同时为了实现现场管理目标,现场管理者应有效地管理人员、设备、材料、方法、环境五大要素。1、人员。人是生产系统中最重要、最活跃的因素,教导员工,使其掌握必要的作业技能、达到合格的行为质量和工作质量,确保每个人都能按要求开展工作、完成任务。同时,要调动一线员工的主动性、积极性和创造力,使全员开动脑筋、参与改善、自主改善。2、设备。设备是生产的重要条件,做好...

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