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作为施工企业,安全管理是重中之重。目前,施工企业在hse管理体系的每个要素、每个层面、每个环节都存在不同程度、不同性质的问题及短板,如HSE意识不强、制度执行不严、培训教育不足、责任落实不到位、风险识别不全面、基层基础不扎实、现场三违反复发生、hse管理体系推进“两张皮”等等,但归纳起来,就是“三大“问题:1、价值观不同价值观决定态度和行为。认识上不到位,思想上不认同,行动上相排斥,传统经验型的管理思想仍占据主导地位。个别单位和部门识到hse管理体系推进工作对于提升安全环保管理水平的重要作用,没有把hse管理体系建设作为推动HSE管理基础上台阶、文化上水平的有效举措,思想上不重视,行动上不积极,工作进展缓慢。2、责任不归位大多数人员在HSE管理上的错误认识和做法,就是把HSE管理工作完全等同于安全部门的职责,许多人也对“谁主管谁负责”、“管工作必须管安全”原则理解不清,使安全与分管工作脱节,在人、财、物管理以及技术、生产、经营、质量等各项活动中,认为HSE管理与自身业务无关。安全不是瞬间结果,安全的成效是一个系统过程的结果的组合。简单地把安全看作是某个部门、某个人的责任,不仅是造成安全“缺位”、“错位”的症结所在,而且是导致安全责任难以真正落实到位的一个根本原因。3、执行力不强当前企业做好HSE管理工作不缺工作思路和方针原则,不缺规章制度和决策部署,也不缺经验教训,缺的是贯彻执行各种要求部署的坚定性,缺的是加大力度做好各项工作的主动性,缺的是认真履职狠抓落实的严肃性,缺的是始终如一的态度和锲而不舍的执行力。大部分员工规章制度的意识淡薄,思维习惯、行为习惯难以改变,要么是有制度不执行,要么是不严格执行,要么是被动执行,执行力层层衰减,没有形成严格管理的良好氛围。综上所述,当前施工企业需要解决hse管理体系实施过程中的价值观不同、责任不归位和执行力不强这三个方面的问题,才能促进...
在国内,hse管理体系最早在中国石油开始施行,经过20多年的发展,中国石油对体系的建设与实施也越来越重视,并且逐步取得了较大的成功。随之,许多大型石油企业结合自身生产与管理体色,开启了hse管理体系建设之路,为企业的安全稳定发展提供了保证。但是,大部分企业在建设hse管理体系时还存在许多的不足,这里就体系建设所包括的内容展开论述,帮助企业查漏补缺:1、hse管理体系的文件化建设石油企业hse管理体系的发展要以编写和完善一系列的文件为准则,在企业内部,其管理文件主要分为管理手册、执行制度和作业流程文件等三个层次部分。在石油企业内部,文件化管理主要以制订hse管理材料制度等为主,为企业建立hse管理体系和所需材料,为企业hse管理体系建设提供指导。所述单位部门和下属企业公司均此为指导,执行相关工作内容。基层人员队伍则要严格按照hse管理文件,在上层部门机构领导下实施hse管理制度。由于文件较多、管理交叉等问题存在,导致操作难,所以石油企业hse管理文件还未完全形成统一模式,需要进一步规范和建设发展,才能得以实践。2、hse管理体系的制度化建设只有严格完善的制度才能促使hse管理工作的正常运行,为加快hse管理体系的建设和文化深入,满足安全生产稳定发展的需要,石油企业从制度层面上对hse管理建设与实践进行辅助和推动。在制度上,实行hse管理工作谁主管谁负责的制度要求,确保职能责任落实。石油企业为了加强安全生产水平,出台安全、环境等指导意见和责任制度手册等制度,定期进行hse管理检查以此检验hse管理体系建设效果和进展,全面推动其管理体系的建设和实践。3、hse管理体系的国际化建设国际化发展是我国石油企业hse管理体系建设和实践的主要方向,要借鉴国际上先进经验和体系理念,结合本国国情和本企业现状进行hse管理的建设。这种hse管理建设发展思路符合当前社火及企业安全生产发展需要,既继...
摘 要:本文通过对 HSE 概念和特点的阐释,解析了中国石油 HSE管理体系的安全核心价值理念的内涵,明确了安全文化的地位和作用。 确定“四零”的HSE目标,建立“四全”(全员、全过程、全方位、全天候)安全管理机制,实现安全管理“三个转变”的管控一体化的HSE 管理体系的基本模式,营造企业稳定、和谐的安全生产环境,提高全员的安全意识和整体安全文化素质,增强企业的抗风险能力和竞争能力。   关键词:HSE管理体系;石油企业;安全文化   石油企业施工作业队伍具有点多面广人少,设备技术含量高,生产工艺、辅助系统较为复杂,生产过程危险性大(具有易燃、易爆、易中毒、高温、高压、易腐蚀等潜在危险),作业环境存在很多不安全因素。因而,提高全员安全意识,培育和建设以HSE管理体系为核心的企业安全文化,具有非常重要的现实意义。也是企业安全形象和竞争能力的重要体现。   一、HSE管理体系倡导的安全文化理念解读   (1)HSE内涵:HSE 是健康(Health)、安全(Safety)和环境(Envi-ronment)管理体系的简称。HSE管理体系是将组织实施健康、安全与环境管理的组织机构、职责、做法、程序、过程和资源等要素作为一个整体,这些要素通过先进、科学、系统的运行模式有机地融合在一起,相互关联、相互作用,形成动态管理体系。HSE管理体系是三位一体管理体系,是按PDCA的运行模式建立的,即规划 (PLAN)――实施(DO)―― 验证(CHECK)――改进(ACTION)。   (2)企业安全文化的界定:企业安全文化建设是近年来国内外安全科学界提出的一项保障企业安全生产的重要研究成果和举措,是保护和发展生产力、提高企业持续发展能力的重要保障。企业安全文化成为企业文化的一部分,是企业安全意识、安全目标、安全责任、安全设施、安全监察和各种安全...
摘要:HSE管理体系是中国石油企业经过不断的探索和实践总结出来的系统管理模式,它根据石油行业的特点,把企业健康发展、安全管理、环境保护融为一体,已发展成为石油企业安全管理的新模式,本文主要分析了石油企业HSE管理体系建设的重要作用,并提出了强化HSE管理体系建设的有效措施。   关键词:HSE管理体系 建设 石油企业   HSE管理体系是依据管理学的原理,对健康、安全与环境进行全员参与、持续改进的科学管理思想。职业健康、安全和环境管理体系密切联系,三者有机结合,在企业管理体系中占据着重要地位,通过建立和完善HSE管理体系,能提高安全管理水平,促进企业可持续发展。   1石油企业HSE管理体系建设的重要作用   HSE管理体系在企业管理中表现为领导承诺、全员参与。预防为主的一体化管理模式,它是以消除石油生产中的安全隐患、安全事故以及环境污染为目的的。安全建设是石油企业保证日常安全生产的决定性因素,而HSE体系对企业安全生产和健康发展有着非常重要的作用。利于石油化工行业克服管理障碍,走出管理困惑以及化解发展阻力[1]。   1.1有利于推进企业安全文化建设   HSE管理体系在企业安全生产中起着非常重要的作用,是国内外石油行业共同遵守的准则,旨在建立一个健康、安全和环保的管理体系,为中国的石油企业进入国际市场奠定了坚实的基础。提高了企业安全生产的管理理念,使企业更加重视安全文化的开展,有利于推进企业安全文化建设向更高的台阶迈进[2]。   1.2有助于树立企业安全理念   石油企业HSE管理体系建设是其在处理安全问题时形成的一种较为稳定和牢固的管理理念,也是将安全隐患杜绝在萌芽状态中,从而为更好的消除安全隐患而设立的一种文化体制。HSE管理体系将人身健康、安全管理和环境保护融为一体,更好的诠释了安全...
我国一些石油开采企业在运用hse管理体系过程中,因缺乏持续改进及内部规范运行的推动力而出现停滞甚至是后退现象。采油生产后期的hse管理体系在运行过程中同实际工作相脱节的问题也很突出。究其原因主要有以下几点:1、hse管理体系的策划存在问题(1)企业职能分配有漏洞、不合理某些石油开采企业在对hse管理体系的职责进行分工时,对岗位及部门的hse职能定位时通常会同时有多种不同版本文件的存在,使得hse管理体系的内容交叉或是存在冲突。往往机构调整后部门的职能已发生变动,但却未及时对相关文件进行修订及变更,造成文件规定和实际运行职能不相符。(2)文件结构布局不合理,缺乏唯一性石油开采企业hse管理体系的文件结构其层次复杂,文件间衔接不够紧密,内容存在重复甚至矛盾。也有的石油开采企业未能将同安全环保管理有密切关系的相关业务纳入到hse管理体系中,使得体系文件不够完整,也缺乏系统性。(3)未确立全过程动态风险评估机制部分石油开采企业未能够在项目的设计、施工、开停工、生产、工艺设备变更及检维修等过程中建立持续、动态风险评估识别机制,也未能很好的对岗位作业指导书、应急预案、隐患治理及安全培训等方面进行缺陷查找,因此,也就不能制定出具有针对性的防范控制措施。2、hse管理体系的运行过程存在问题(1)对承包方的资质审查及服务考评未按要求进行。这点主要表现在:企业承包商的档案不健全;危险化学品的承运方缺少危化品的运输许可证;特殊防护用品的供应商缺少生产许可证等。(2)物资质量控制不规范这点主要体现在未对对安全阀及安全测试仪器进行及时检验;阀门、仪表、管线等缺少说明书、合格证及检验报告等。(3)特种安全技术装备的管理存在漏洞对多年运行的压力容器、锅炉等缺少评估鉴定资料及可靠性分析;对安全报警仪等未作定期检验。此外,我国油田采油生产后期保障hse管理体系还存在的问题有:应急计划的针对性不强、日常管理不...
在hse管理体系的建立与运行过程中,如果仅仅只是纸上谈兵,势必会造成人力与物力资源的极大浪费,使体系建设流于形式。从这个角度来看,hse管理体系的建设重在落实,需要企业关注基层、关注实践,使hse凝结成hse管理体系的管理核心,奠定hse管理体系的管理基石。一、让hse凝结成hse管理体系的管理核心让hse凝结成hse管理体系的管理核心,企业需要搭建好以下4个平台:一是搭建hse管理文化平台。把hse理念看成安全文化重要内容,树立五种理念:即“安全第一、生命第一”的安全思想理念;“在岗一分钟、尽职六十秒”的安全责任理念;“零违章、零隐患、零事故”的安全追求理念;“制度是基础、素质是根本、投入是保障”的安全管理理念;“安全是政治、安全是效益、安全是形象、安全是幸福”的安全价值理念。二是搭建hse管理业务技术培训平台。以创建各类学习型组织为契机,努力建立健全hse知识学习交流共享系统。三是搭建hse管理监督考核平台。把hse管理程序化、责任明确化,监督考核和奖罚兑现细化、量化、标准化;建立健全隐患处理和重大问题责任追究制,实现hse管理奖之有理、罚之有据,形成比较完备的安全制度考核体系。四是搭建齐抓共管“造势”平台。“造势”形式是主观的,但反映内容是客观的。相关部门在利用安全文化推进hse建设中要研究“造势”新途径、新方法和新手段,提高员工健康、安全、环保意识,增强hse执行能力。二、让hse奠定hse管理体系的管理基石开展以“解决四个问题,促进四个转变”为主要内容的群众性安全监督活动,使员工在寓教于乐中受到安全管理和hse管理体系及相关知识的熏陶和教育。一是解决“知”的问题,促进员工制度落实从“一知半解”向“一丝不苟”转变。以安全生产关键岗位为重点,结合一线班组安全生产实际,可以开展“在岗一分钟,安全六十秒”、“漫画话安全”等系列安全警示教育活动,增强员工安全生产大局意识和责...
hse管理体系是遵循PDCA循环管理的一种先进动态管理模式,企业需要在实践中不断持续改进和完善自身的HSE管理水平。hse管理体系由很多要素组成,我国许多石油企业将hse管理体系分成7个关键要素。而风险因素识别是其中的核心,各要素内容及相互间的关联是以风险因素识别、风险传递以及风险控制为纽带贯通的。Hse管理体系的首要要素是承诺,是企业在对行业及自身风险水平充分把握,对自身风险控制能力进行预测的基础上做出承诺。在这样一个环节中风险因素识别的准确性和深广度的重要作用是显而易见的。在管理者作出承诺之后,企业将依据承诺,结合自身的现状、阶段hse活动,明确与之相适应的方针和战略目标;完善企业内部组织机构,清理和准备各类资源,构建过程控制文件体系。这些工作不仅仅是一个程序化的东西,它们应当是与企业活动中的实际风险因素与风险水平和风险控制能力相一致的,以技术为支撑的管理实践过程控制体系。只有这样的组织机构和程序文件等的协调、控制,以及技术支撑下hse体系才能得以有效运行。风险管理是hse管理体系运行的核心,企业活动中的风险因素识别则是风险管理工作的基础和前提。辨识企业经营活动中的风险,在对其进行风险分析的基础上与企业的实际状况相结合提出预防和控制措施,对企业活动进行科学的规划,以方针和战略方向为目标,体系文件为支撑来指导企业的生产经营活动。在预防和控制措施的实施过程中定期和不定期对企业活动的运行状况进行监测,了解企业活动各环节存在的风险及其对风险的控制水平,实现体系的持续改进和不断完善的目的。Hse管理体系审核实质上是对体系的科学性和持续发展性的评估,在审核工作的过程中,不仅仅要审核体系文件的完整性、格式的准确性,更重要的是审核体系文件中所识别的风险因素及其风险水平是否与企业的实际情况相符合;所提出的控制和预防措施是否与企业的实际能力和水平相适应,是否能够真正解决企业存在的实际问题,...
当前,油田企业普遍建立了hse管理体系,并且取得了一定的运行效果。但在采油生产后期普遍存在一系列问题,如废弃液、废渣、环境污染、爆炸、漏油等等。这一系列问题给企业健康、安全及环境管理带来了巨大的挑战。因此,要解决好这些问题,就需要将采油生产后期相关内容与企业hse管理体系充分结合,从而发挥hse管理作用。1、建立统一hse管理体系针对石油采油后期的每项关键活动,企业都应从职能落实、资源配置、理念转变、制度建设及流程优化等方面来层层梳理、对接与改进,同时从上到下建立起统一的hse管理体系。同时上、下部门等也应各有侧重,企业应重在对相关制度及标准进行严格执行及适当、及时与合理的补充,而基层则应侧重加强对风险的分析、识别及控制。2、修改、完善hse管理体系标准企业应在同国际标准接轨基础上,减少hse管理体系要素结构层次,同时简化要素间逻辑关系,突出关键活动及薄弱环节。修改、完善后的hse管理体系应通俗直白,能成为石油开采企业的hse知识通俗读本,更能满足企业安全环保活动的实际需要。3、统一组织与指导石油开采企业可借鉴国外先进技术,评聘国外那些知名的安全环保咨询机构,获取国外跨国石油企业在安全环保业务方面的业绩与实践。整合本企业的内部技术资源,同时选拔具有丰富hse管理体系工作经验人员来组成专家推进工作组及技术服务的专职机构,与国外咨询公司共同做好指导与服务工作。4、视问题轻重缓急来稳步改进在改进过程中,石油开采企业应能够结合国内外事故教训及最佳实践,针对企业hse管理具体现状来确定其薄弱环节,给出专项改进方法及实施计划。在业务管理与方案改进中,应按照轻重缓急,能够稳步逐项进行改进与验收。5、此外,对于某些重点环节我们应做好下列几点工作:(1)加大整改力度,统一hse目标、方针和承诺。新评审修订的方针应能很好体现清洁生产,同时也应强调深化“零事故”概念,做好安全生产工作。(2)应改...
hse管理体系精细管理可以使企业的HSE管理工作更加有序、细致、严密,有利于hse管理体系的有效落实,保证企业安全平稳的生产。推行hse管理体系精细管理的具体做法有以下几个方面:1、组织制定HSE管理工作目标分解表,将工作任务逐一落实到人、到岗,并由部门领导、专业条块负责人、工作责任人各自明确分工、层层负责。在工作目标分解表中,有工作项目名称、项目内容、具体措施、完成时间、考核要求,条块负责人及工作责任人等栏目,由部门领导和条块负责人进行分级考核,部门内员工人手一份,任务清楚,目标明确。2、日常工作中认真对照企业hse管理体系推进精细管理活动有关安全方面的“重点工作达标评分表”,进行自查自评自改,不断提高精细管理水平。HSE管理部门在检查各在岗人员的工资目标分解完成情况的同时,明确要求全部员工在阶段工作小结和年终工作总结时,要结合精细管理达标考核评分标准自评打分,部门组织评审。3、注重工作质量和工作效率,大力加强HSE管理部门自身建设,努力朝提高hse管理体系精细管理水平方向更迈进一步。(1)按照HSE规章制度“五年一修”的要求,修改企业的HSE监督管理制度,强化HSE工作的法制管理,坚决贯彻“四不放过”的原则,将严格事故管理,严肃事故处理提到正式的议事日程。(2)深入开展安全生产教育活动,可以整理和汇总企业当前发生过得典型事故案例,作为基层班组安全活动的材料,组织员工学习,举一反三,引以为鉴,做到安全警钟长鸣,防患于未然。4、注重点和面的紧密结合,积极组织公司安全条线工作的精细管理达标活动,推动企业的hse管理体系安全精细管理工作。搞好安全精细管理工作不单单是企业某个部门的事情,而应该是公司整体安全专业条线的事。据此,HSE管理部门在注意抓好自身的精细管理达标工作的同时,也要积极组织对企业下属的二级单位的hse管理体系安全精细管理达标活动开展和工作检查。例如在企业每月一次...
Hse管理体系精细管理是从细节入手,立足基础管理,使HSE管理在基层更加精细化、系统化和规范化。在开展hse管理体系精细管理时,需要注意以下问题:1、hse管理体系精细管理要从基础工作做起。所谓hse管理体系精细管理就是指安全工作要做到精益求精,HSE管理上应达到细致有序,目的是追求科学化、规范化、标准化和做到信息畅通,而这些都又必须从基础工作(例如工作台帐、安全检查、工作考核等)做起。唯有这样,hse管理体系精细管理才能在坚实的根基上建立起来,水平才会真正提高。这是因为基础工作反映了管理工作最基本、最实际、最准确也是最需要的根本,是开展精细管理工作之源泉。因此,做好基础工作显得十分重要。2、hse管理体系精细管理应做到PDCA闭环管理。何谓PDCA闭环管理?这是系统工程中的一种重要工作方法,即指工作先有计划、部署,然后对工作计划、部署进行实施或对视情进行处理、处置,第三对实施后的工作、部署或处理、处置后的事情予以检查、考评(或考核),观察其效果,最后对工作结果开展分析总结或评比。如此周而复始,不断循环。Hse管理体系精细管理与所有管理工作一样,采用PDCA闭环管理可以做到管理工作不断深化、不断渐进。通过PDCA闭环管理,每一轮新的循环开始,总会比前一轮有所提高、有所进步,这样的hse管理体系精细管理就会达到持久、有效且必将推进安全工作向新的更高的科学管理方向不断发展。3、hse管理体系精细管理要做到领导重视,全员动手,其活动才能得到有效和可靠的保证,也非常有利于hse管理体系水平的提高。企业在强化自身的精细管理建设工作,组织二级单位搞好hse管理体系安全精细管理达标活动中,需要充分发挥领导重视和全员动手的积极性,不但使二级单位内的hse管理体系精细管理得到不断完善,工作更有成效,并且还进一步促进企业整体精细管理的达标。4、hse管理体系精细管理达标工作自身考核的力度需不断...
对于燃气企业来说,其安全生产标准化与hse管理体系在原理、运行模式、控制方式、改进手段等方面既有相同之处,又存在一定的差异,因此,想要有机融合2者,最大程度发挥2者优势并非易事。对此,天泰志远建议燃气企业以《职业健康安全管理体系规范》(GB/T28001-2011)为基础,将安全生产标准化与hse管理体系进行相互融合,把企业安全生产标准化行为准则有机的植入管理体系。根据戴明管理体系模式,事先对潜在的风险进行识别和评估,然后将管理分为5个管理阶段,分别是策划、风险辨识与评价、运行、检查考核与评审以及改进。1、要素有机融合hse管理体系目标要素,是两者融合的切入点。两者共有要素可以合并起来,其中包括计划方针、目标、评审、法律、法规、安全教育、员工培训、应急预案、风险源识别以及评估等,同时,将hse管理体系特有要素(体现PDCA运行理念)有机植入安全生产标准化内容中。例如:可将hse管理体系特有要素:规范化评价、职业健康安全环境措施融入安全生产标准化行为准则。2、文件控制有机融合两者体系的融合基础是要素的融合,新的融合管理体系运行基础是体系文件控制,主要是将安全生产标准化与hse管理体系各项规程、程序、文件和作业指导书合并,形成一套完善的准则文件来规范新融合体系的运营。在制度层面上,可将两者核心制度、规范标准和操作章程进行深入融合。燃气企业安全生产标准化基础是健全的核心制度,与hse管理体系管理行为手册进行相互响应和融合,形成了一套完善的企业安全生产制度、预防风险与管控、事故应急处理响应等管理行为指导书,同时在制定同一的管理标准时,综合考虑PDCA运营模式的过程方法,达到新融合体系动态管控和不断改进完善等特性。融合的安全操作规程是集安全生产标准化作业规范、步骤和程序以及hse管理体系作业指导书于一体,通过对仪器装置、电气设备、不同岗位、管理操作标准化、规范化,目的是提高安全生产水...

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