如何让员工愿意做六西格玛工作？

　　问题：我们公司是计件工资制，现在想推行六西格玛工作，但员工们认为六西格玛工作与他们无关，他们最关心的是如何做更多的产品，不愿意花更多的时间做环境卫生工作。请问专家怎样开展六西格玛工作？谢谢！（提问者：fjgkhgdk）

　　解答：六西格玛是旨在持续改进产品、服务和过程质量，实现客户满意的管理方法，它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进和评价，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，使客户完全满意，增强企业竞争力。它是一套方法体系、一种质量理念或质量文化。

　　你们公司的员工不愿意花时间做六西格玛，一方面可能是因为他们不太了解六西格玛到底是什么，以及如何通过六西格玛实现产品数量的增加和产品质量的提高，这可以通过培训来解决；另一方面可能是因为计件工资制本身的问题，如果你们公司的计件工资制不仅仅考虑产品数量，还考虑产品质量，即根据所生产产品的合格数计件，则或许可以提高员工的积极性。六西格玛是一种自上而下的改进方法，强调与公司战略挂钩。同时，它需要公司具备一些基本条件，比如5S等。

　　如何有效推进全员参与质量管理？

　　问题：全员质量管理的理论大家应该都比较清楚，但是实践中，比如在一个50人左右的小型公司里，如何把全员质量管理落实下去呢？请专家指教。谢谢！（提问者：笛歌）

　　解答：质量管理活动是使所有部门的人员都参加的'有机'组织的系统性活动。要发挥全面质量管理的最大效用，首先必须加强企业内各职能和业务部门之间的横向合作，这种合作甚至逐渐延伸到包括企业外的用户和供应商。其次，采用各种方式对员工进行培训和教育，提高员工的思想素质和业务能力。再次，需要领导带头参与质量管理，而不仅仅是提出口号。同时，需要对质量目标分解，将个人工作与质量管理联系起来，提高员工参与的积极性。

　　如何量化ISO9001体系改进的绩效？

　　问题：在进行ISO9001有效性的评估工作中，对于整体的体系运作或者体系中某部分的体系运作，没有适宜的量化指标，请教是否有较好的能够做到量化的评估方式？因为公司领导对于量化的指标是比较认可的，而且定性的东西也容易导致各部门间争执。（提问者：常遇春）

　　解答：指标的量化可以分为两类：那些有具体指标，容易量化的，可以直接量化并依此进行考评。还有一些指标不好量化，属于属性值的指标，可以依据专家意见，给出考评的准则，根据准则划分为不同水平，不同水平设置不同的分数值。考评时采用专家打分的方法进行考评，德尔菲评判法、模糊评判法都是很好的工具。比如，客户满意情况的考核指标，是很难量化的，但现在许多公司用客户满意度来评判，达到了非常好的效果。

　　如何正确处理好生产管理与质量管理之间的关系？

　　问题：在整个质量管理过程中，不能很好地处理与生产管理的关系。生产管理过程中有一部分的质量管理内容，质量管理特别是体系运作，涉及到很多生产管理内容，从管理层面上讲，两者似乎是两套管理系统，又似乎是一个体系内容。请问该如何正确理解和处理两者的管理工作？在工作开展过程中该注意一些什么问题？（提问者：oycl）

　　解答：你这个问题可能是由于对生产管理和质量管理的概念比较模糊造成的。生产是将资源转换成产品或服务的过程。生产的本质是运用材料（Material）、机械设备（Machine）、人（Man），结合作业方法（Method），使用相关检测手段（Measure），在适宜的环境（Environment）下，达成品质（Quality）、成本（Cost）、交期（Delivery）。

　　生产管理是围绕生产而开展的一切管理活动。质量是产品、体系或过程的一组固有特性满足顾客和其他相关方要求的能力。企业的生产管理职能和质量管理职能是相互交叉的，要完成产品或过程的质量，需要从与之相关的整个系统来考虑，生产过程是此系统的一个部分；同时从生产角度来说，质量也是生产过程中要考虑的一个方面。要处理好二者的关系需要从产品或服务的整个价值流来考虑，一切活动围绕价值流而开展，消除不产生价值的活动。

　　在现实组织中，一些企业设置有生产部门和质量管理部门，部门有时会从本部门的利益出发，或者由于考虑问题的角度不同，引起部门冲突，所以作为管理人员应该提高自身的业务素质，加强部门之间的沟通，多从系统整体利益出发来考虑问题，处理问题。

　　如何提升生产管理者的素质？

　　问题：我们公司是个正在快速发展的中型企业，很多管理人才都是从生产一线直接提升上来的。他们对管理缺乏经验，自身的素质比较低，没能调动员工的积极性以及员工的团队精神，请问应如何对他们进行培训？谢谢！（提问者：柔情boy）

　　解答：要提高生产管理者的素质，首先要明白生产管理者素质的构成。管理者的素质可以分为：基本素质、专业技术素质和管理素质。

　　基本素质包括：生产管理者要有道德伦 理素质，有良好的职业道德和信誉等；有良好的心理人格素质，有宽广的胸怀、开放的心态、坚韧的毅力和意志力、个人的自我控制力；另外作为管理者，要有扎实的基础知识、完善的知识结构。

　　专业技术素质：作为生产管理者，应该对生产工艺、工作流程非常熟悉，知道哪些动作或工序对生产质量或效率产生什么影响。

　　管理素质：作为管理者，必须熟悉管理的计划、组织、协调、控制等基础管理知识，市场营销、采购、研究开发、服务、生产、质量、财务、人力资源、信息化建设等业务管理知识，还要了解产业、行业知识。能熟练运用企业管理的计划、组织、领导、激励、沟通、创新、危急管理、合作团队等技能。

　　明白生产管理者素质要求后，需要做出生产管理人员素质现状调查，通过调查发现他们有哪些不足，需要补充什么，然后有针对性地培训。

　　培训的方法有：（1）工作培训。企业为了提高管理者的能力，有意识、有计划地对管理者在工作安排方面进行特别处理。比如通过岗位轮流，了解其他部门的运作，拓宽视野；通过较高职务的代 理方式，提高其处理问题的思维高度；安排特殊性的工作，提高处理特殊事务的能力。在工作中提升是提高企业管理者实践能力的有效途径。（2）外部培训。将管理者送入较长期的教育培训机构，接受比较系统的学习和训练。这种培训方式的优点在于系统化、规范化。特别适合提高企业管理者的理论修养。（3）内部培训。由企业组织的较短期的、专题性的培训，要求企业管理者参加，提高某一方面的能力和技巧。短期培训针对性非常强，是及时'充电'的有效方法。这种培训一般由企业内部更高层的管理者来讲授。（4）企业管理者自我修养。企业的培训教育不是万能的，基本素质、基本业务等方面的学习和提升大都得依靠自己。企业管理者在提高个人素质方面，也必须从修身开始，从做人开始，不断加强道德方面、业务方面的修养，树立终生学习的观点，不断提高自身素质。

　　从生产现场提升的管理人员大多擅长专业技术，而缺乏管理知识和技巧，所以应该对他们加强管理知识和技巧的培训，特别培训他们的沟通能力、影响别人和驾驭环境的能力、心理学的知识，这些可以通过外部培训和内部集中培训来提升其系统的管理基础知识，通过在岗锻炼和自身的努力来提升其运用管理技巧的能力。

　　总之，管理人员的素质不是一蹴而就的，需要运用多种方法，经过其他管理者和生产管理者自身共同努力，经过长期的培养和学习，才能有大的提高。

　　本文由Cindy Bin整理